С каждым днем конкуренция растет, и как следствие стоимость привлечения нового клиента постоянно увеличивается.
Таким образом самый просто способ увеличить прибыль и сделать бизнес более эффективным это использование Back-End продуктов и услуг.
Необходимо делать все, что бы продолжать получать прибыль с СУЩЕСТВУЮЩИХ клиентов.
Это очевидная и простая истина, но почему то очень мало кто работает с существующими клиентами. Многие продолжают вкладывать деньги в привлечение новых клиентов.
Использование Back-End самый эффективный способ поднять прибыль.
А у вас есть Back-End продукты и услуги?
понедельник, 30 марта 2009 г.
Секрет быстрого отклика на вашу рекламу
Если ваши потенциальные клиенты, увидели вашу рекламу, или получили ваше предложение и отложили это в сторону с мыслью – «хорошо я вернусь к этому вопросу чуть позже», то возможно вы уже проиграли эту игру, и он никогда не вернется к вашему предложению
Вы должны ВСЕГДА думать о том, что бы создать причину для
НЕМЕДЛЕННОГО отклика и реакции вашего потенциального клиента.
Примеры как это можно сделать:
1. Крайний срок, до которого действительно все ваше предложение.
2. Крайний срок и дата до которого действительно часть вашего предложения и (или) некоторые бонусы которые есть в вашем offer и (или) скидки.
3. Пенальти на цену. Цена поднимается к определенной дате, в несколько шагов. Например, как это происходит на семинары и тренинги.
4. Скидка и (или) бонус «только для первых Х клиентов»
5. «Сюрпризный бонус» если отреагируют немедленно.
6. Ограниченное предложение. Мы продаем тол
Вы должны ВСЕГДА думать о том, что бы создать причину для
НЕМЕДЛЕННОГО отклика и реакции вашего потенциального клиента.
Примеры как это можно сделать:
1. Крайний срок, до которого действительно все ваше предложение.
2. Крайний срок и дата до которого действительно часть вашего предложения и (или) некоторые бонусы которые есть в вашем offer и (или) скидки.
3. Пенальти на цену. Цена поднимается к определенной дате, в несколько шагов. Например, как это происходит на семинары и тренинги.
4. Скидка и (или) бонус «только для первых Х клиентов»
5. «Сюрпризный бонус» если отреагируют немедленно.
6. Ограниченное предложение. Мы продаем тол
пятница, 27 марта 2009 г.
3 типа клиентов
Где бы и что бы вы не продавали, вы практически всегда будете сталкиваться с тремя основными типами клиентов:
Первый и самый распространенный тип клиентов – самое главное, что они ищут – это цена. Единственное, почему они принимают решение о покупке – самая выгодная цена. Бороться за таких клиентов практически бессмысленно. Вам такие клиенты не нужны.
Хорошая новость состоит в том, что таких людей не очень много – около 10%. Если у вас таких людей около 50%, то у вас большая проблема с ценообразованием. Вам необходимо срочно поднимать цену.
Второй тип клиентов – профессиональные клиенты. У них цель – получать максимальное количество плюсов за минимум денег. Они оптимизируют не деньги, а результат. Если первый тип клиентов ищут самую дешевую цену, и им практически не важно качество, то второй тип клиентов интересует максимальный результат за свои деньги.
Для таких покупателей очень хорошо работают бонусы. Причем парадокс в том, что часто бонусы, не имеющие ничего общего с вашим продуктом, работают намного лучше - поездки, зонтики, попкорн в подарок и т.д. В продажах B2B нередко это, фактически, легальные «откаты».
Таких покупателей, как правило, большинство. Особенно в сегменте B2B.
Третий тип клиентов – которые ищут результат сегодня. Для них важна гарантия результата и скорость доставки. Если к вам приходит такой клиент, то, скорее всего, он уже принял решение у вас купить. И главное тут не мешать им купить. Возможно, они попросят скидку, но больше для приличия. Просто потому, что это принято.
Первый и самый распространенный тип клиентов – самое главное, что они ищут – это цена. Единственное, почему они принимают решение о покупке – самая выгодная цена. Бороться за таких клиентов практически бессмысленно. Вам такие клиенты не нужны.
Хорошая новость состоит в том, что таких людей не очень много – около 10%. Если у вас таких людей около 50%, то у вас большая проблема с ценообразованием. Вам необходимо срочно поднимать цену.
Второй тип клиентов – профессиональные клиенты. У них цель – получать максимальное количество плюсов за минимум денег. Они оптимизируют не деньги, а результат. Если первый тип клиентов ищут самую дешевую цену, и им практически не важно качество, то второй тип клиентов интересует максимальный результат за свои деньги.
Для таких покупателей очень хорошо работают бонусы. Причем парадокс в том, что часто бонусы, не имеющие ничего общего с вашим продуктом, работают намного лучше - поездки, зонтики, попкорн в подарок и т.д. В продажах B2B нередко это, фактически, легальные «откаты».
Таких покупателей, как правило, большинство. Особенно в сегменте B2B.
Третий тип клиентов – которые ищут результат сегодня. Для них важна гарантия результата и скорость доставки. Если к вам приходит такой клиент, то, скорее всего, он уже принял решение у вас купить. И главное тут не мешать им купить. Возможно, они попросят скидку, но больше для приличия. Просто потому, что это принято.
среда, 25 марта 2009 г.
8 Product Launch - Запуск продуктов
Русская Модель Эффективного ИТ Бизнеса
http://www.rmeit.ru
В прошлой стратегии вы узнали 4 причины, почему терпят неудачу большинство начинаний.
Мы хотим поделиться сегодня весьма мощной техникой запуска продуктов и услуг, резкого всплеска продаж именно в то время, когда Вы это планируете. Рассмотрим для примера запуск новой услуги или перезапуск существующей.
Вам необходимо заранее определить дату запуска услуги. Сделать привлекательный оффер (продажное письмо, текст). Можно предложить некое количество бонусов. Вы делаете анонс продукта, и выделяете определенный промежуток времени, когда на этот продукт действует скидка. Причем можно с каждым последующем днем скидку уменьшать.
Для примера приведем запуск нашего продукта РМЭИТ 2.0.
Мы объявили дату начала тренинга и дали на него большую скидку для тех, кто впишется первым. Скидка была объявлена до 75%. По мере того как шел тренинг, цена постоянно повышалась до своей окончательной цены.
Далее, после того как продукт был готов, он был объявлен в пилотную продажу. С каждым проданным экземпляром цена вырастала на 1000 рублей. Таким образом, клиенты выбирали - можно думать над тем, покупать или нет, а можно купить сразу и значительно сэкономить
Здесь работает принцип «пришедший первым получает больше»
Обычно когда Вы делаете анонс, продаж не происходит. Потенциальный клиент прочитал и решил: «Ок, хорошая тема, надо подумать» Потом проходит время, он видит что цена поднялась, и он задумался. Дальше чем больше растет цена, чем больше он понимает что не успевает с приобретением на выгодных условиях.
Здесь используется принцип уходящего поезда: Вы регулярно формируете состав, и есть пассажиры или нет, он уходит точно по расписанию Чем больше времени человек думает, чем больше теряет денег.
Важно быть последовательным и жестким в своих утверждениях. Если Вы сказали, что цена поднимается, то она поднимается. Никаких поблажек не должно быть и Вы не должны поддаваться на уговоры. Нам в почту часто приходят письма с просьбами продать по старой цене.
Делая периодически запуски таких продуктов или услуг, Вы тренируете свою целевую аудиторию. Когда пропущен первый запуск, люди начинают понимать, что тот, кто платит первый, тот получает больше всего.
У вас должен быть на самом деле хороший продукт или услуга. Человек должен получать больше, чем он платит. Запуск можно немного продлить, когда цена достигла окончательной планки. Можно начинать вынимать бонусы.
Как это работает в том же РМЭИТ?. Мы делаем запуск. Продукт стоит 25 000 (это стандартная нынешняя цена для всех наших продуктов, кроме бонусов). В момент запуска действует самая большая скидка - можно купить со скидкой до 75%. Потом цена растет, пока не достигает окончательных 25000 рулей. Потом продукт уходит в каталог, убираются все бонусы, и успел ли клиент, не успел, он теперь если он покупает, должен платить 25 000 и теряет все бонусы.
После этого делаем следующий запуск. И так далее. В этом случае Ваша целевая аудитория, из здравого желания сэкономить, будет стараться всегда покупать по наименьшей цене.
В следующем уроке мы расскажем основную причину, по которой терпят неудачу проекты по партнерству с целью увеличения продаж.
С уважением, авторы РМЭИТ
Андрей Парабеллум
Назим Алиев
Иван Трапезников
http://www.rmeit.ru
rmeit@rmeit.ru
http://www.rmeit.ru
В прошлой стратегии вы узнали 4 причины, почему терпят неудачу большинство начинаний.
Мы хотим поделиться сегодня весьма мощной техникой запуска продуктов и услуг, резкого всплеска продаж именно в то время, когда Вы это планируете. Рассмотрим для примера запуск новой услуги или перезапуск существующей.
Вам необходимо заранее определить дату запуска услуги. Сделать привлекательный оффер (продажное письмо, текст). Можно предложить некое количество бонусов. Вы делаете анонс продукта, и выделяете определенный промежуток времени, когда на этот продукт действует скидка. Причем можно с каждым последующем днем скидку уменьшать.
Для примера приведем запуск нашего продукта РМЭИТ 2.0.
Мы объявили дату начала тренинга и дали на него большую скидку для тех, кто впишется первым. Скидка была объявлена до 75%. По мере того как шел тренинг, цена постоянно повышалась до своей окончательной цены.
Далее, после того как продукт был готов, он был объявлен в пилотную продажу. С каждым проданным экземпляром цена вырастала на 1000 рублей. Таким образом, клиенты выбирали - можно думать над тем, покупать или нет, а можно купить сразу и значительно сэкономить
Здесь работает принцип «пришедший первым получает больше»
Обычно когда Вы делаете анонс, продаж не происходит. Потенциальный клиент прочитал и решил: «Ок, хорошая тема, надо подумать» Потом проходит время, он видит что цена поднялась, и он задумался. Дальше чем больше растет цена, чем больше он понимает что не успевает с приобретением на выгодных условиях.
Здесь используется принцип уходящего поезда: Вы регулярно формируете состав, и есть пассажиры или нет, он уходит точно по расписанию Чем больше времени человек думает, чем больше теряет денег.
Важно быть последовательным и жестким в своих утверждениях. Если Вы сказали, что цена поднимается, то она поднимается. Никаких поблажек не должно быть и Вы не должны поддаваться на уговоры. Нам в почту часто приходят письма с просьбами продать по старой цене.
Делая периодически запуски таких продуктов или услуг, Вы тренируете свою целевую аудиторию. Когда пропущен первый запуск, люди начинают понимать, что тот, кто платит первый, тот получает больше всего.
У вас должен быть на самом деле хороший продукт или услуга. Человек должен получать больше, чем он платит. Запуск можно немного продлить, когда цена достигла окончательной планки. Можно начинать вынимать бонусы.
Как это работает в том же РМЭИТ?. Мы делаем запуск. Продукт стоит 25 000 (это стандартная нынешняя цена для всех наших продуктов, кроме бонусов). В момент запуска действует самая большая скидка - можно купить со скидкой до 75%. Потом цена растет, пока не достигает окончательных 25000 рулей. Потом продукт уходит в каталог, убираются все бонусы, и успел ли клиент, не успел, он теперь если он покупает, должен платить 25 000 и теряет все бонусы.
После этого делаем следующий запуск. И так далее. В этом случае Ваша целевая аудитория, из здравого желания сэкономить, будет стараться всегда покупать по наименьшей цене.
В следующем уроке мы расскажем основную причину, по которой терпят неудачу проекты по партнерству с целью увеличения продаж.
С уважением, авторы РМЭИТ
Андрей Парабеллум
Назим Алиев
Иван Трапезников
http://www.rmeit.ru
rmeit@rmeit.ru
вторник, 24 марта 2009 г.
Кто ещё хочет денег через моделирование в Интернет-бизнесе?
Итак, этот пост для тех, кто ещё сидит и не врубается в мои мысли относительно принципов моделирования.
Повторяю для тех, кто ещё не понимает. Моделирование — это самый простой способ создать вообще любой бизнес!!!!
Не только в Интернете, а вообще. Посмотрите на франшизы. Они закрываются в разы реже, чем стартапы. Как Ростикс смоделировал Макдональдс? Работает? Ещё-бы. Как всякие подпольные «колы» клонируют кока-колу. Работает? Да всё так же.
Так блин, нафига мне тут в комментариях всякие неудачники пишут, что моделирование не работает??? Я уже чистить их запарился.
Этот самый блог, который Вы читаете. Этот блог был смоделирован у другого человека. Подчистую. И в курсе по блогам, я даже говорил у кого и как это было сделано. И что??? Работает ведь.
Запомните, блин, одну вещь. Если Вы видите, что где-то что-то работает, если Вы видите, что у кого-то, что-то получается, если Вы видите успех, то возьмите себя за задницу и, перестав ныть у меня в комментариях, сделайте свой успешный проект.
Посмотрите на Microsoft. Контора взяла и смоделировала Apple. И ничего. Процветает. Посмотрите на Google. Парни не заморачивались. Слизали модель Yahoo!, посадили на свой движок и попёрли.
А Одноклассники, Вконтакте, Яндекс, Сейп и прочие. Всё это обычные модели западных компаний. А некоторые вообще клоны полные.
Сегодня в рунете есть уникальные возможности. Сегодня можно взять успешный западный стартап, смоделировать здесь, раскрутить и обеспечить себе хорошую жизнь.
Рынок Рунета растёт огромными шагами. То что год назад 1000 подписчиков на блоге это было «WOW, круто!!!», то сегодня это уже ничто.
Харе сидеть и ныть! Занимайте свои ниши. Хватит ныть и говорить, что моделирование не работает. Работать, солнце ещё высоко!
P.S. Что касается марафона, читайте блог. Скоро всё будет…
http://z.codeby.net/2009/03/22/kto-eshhyo-xochet-deneg-cherez-modelirovanie-v-internet-biznese/
Повторяю для тех, кто ещё не понимает. Моделирование — это самый простой способ создать вообще любой бизнес!!!!
Не только в Интернете, а вообще. Посмотрите на франшизы. Они закрываются в разы реже, чем стартапы. Как Ростикс смоделировал Макдональдс? Работает? Ещё-бы. Как всякие подпольные «колы» клонируют кока-колу. Работает? Да всё так же.
Так блин, нафига мне тут в комментариях всякие неудачники пишут, что моделирование не работает??? Я уже чистить их запарился.
Этот самый блог, который Вы читаете. Этот блог был смоделирован у другого человека. Подчистую. И в курсе по блогам, я даже говорил у кого и как это было сделано. И что??? Работает ведь.
Запомните, блин, одну вещь. Если Вы видите, что где-то что-то работает, если Вы видите, что у кого-то, что-то получается, если Вы видите успех, то возьмите себя за задницу и, перестав ныть у меня в комментариях, сделайте свой успешный проект.
Посмотрите на Microsoft. Контора взяла и смоделировала Apple. И ничего. Процветает. Посмотрите на Google. Парни не заморачивались. Слизали модель Yahoo!, посадили на свой движок и попёрли.
А Одноклассники, Вконтакте, Яндекс, Сейп и прочие. Всё это обычные модели западных компаний. А некоторые вообще клоны полные.
Сегодня в рунете есть уникальные возможности. Сегодня можно взять успешный западный стартап, смоделировать здесь, раскрутить и обеспечить себе хорошую жизнь.
Рынок Рунета растёт огромными шагами. То что год назад 1000 подписчиков на блоге это было «WOW, круто!!!», то сегодня это уже ничто.
Харе сидеть и ныть! Занимайте свои ниши. Хватит ныть и говорить, что моделирование не работает. Работать, солнце ещё высоко!
P.S. Что касается марафона, читайте блог. Скоро всё будет…
http://z.codeby.net/2009/03/22/kto-eshhyo-xochet-deneg-cherez-modelirovanie-v-internet-biznese/
понедельник, 23 марта 2009 г.
50 фактов, которые Ваши клиенты хотели бы Вам сообщить
1. Мне не нужно, чтобы ты был идеальным. Мне нужно быть уверенным в том, что на тебя можно положиться.
2. Скажи мне, когда чего-то не знаешь, это поможет мне начать доверять тебе.
3. Мне действительно важно, чтобы ты нашёл время поблагодарить меня за моё дело или поступки.
4. Мне не нужно, чтобы ты был суперменом, просто делай, что обещал и делай аккуратно.
5. Приветливый голос в трубке телефона значит гораздо больше, чем ты можешь себе представить.
6. Твои сотрудники общаются со мной точно так же, как ты общаешься с ними.
7. Мне не придёт в голову, что я напрасно потратился, до тех пор, пока я уверен, что получил что-то действительно ценное.
8. Моя жизнь полна стрессов. Если ты можешь помочь мне избавится от части нервотрёпки, ты станешь действительно ценным партнёром для меня.
9) Я хочу рассказать, как сделать наши отношения действительно ценными для меня. Почему ты ни когда не спрашиваешь?
10. Я не понимаю многое из того, что ты мне говоришь. Излагай яснее.
11. Мне очень трудно. Если ты мне продашь что-то простое, но в всё-в-одном, чем я смогу сразу пользоваться, без всякого обучения, буду очень благодарен. (Готов даже переплатить).
12. Мне хотелось бы тебе доверять, но мне вообще трудно верить, кому бы то ни было.
13. После того, как ты завоевал моё доверие, можешь слегка напортачить. Разок. Я прощу. Ну если, конечно, не решу, что ты принимаешь это, как должное.
14. Когда я рекомендую тебя друзьям, и ты предоставляешь им исключительно хорошие услуги, я выгляжу в их глазах и чувствую себя умнее. Мне это очень нравится.
15. Большую часть времени я напуган до смерти.
16. Чем богаче я становлюсь, тем более падок на бесплатные подарки.
17. Часто я чувствую себя, как потерянный ребёнок. Я ни когда не признаюсь в этом. Но мне очень хотелось бы, чтобы обо мне позаботились.
18. Я очень злюсь, когда кто-либо предполагает, что я был не прав. Даже если это и так. Это не мешает мне уважать тебя за то, что ты мне это скажешь.
19. Мне очень нравятся подарки, которые больше ни кто от тебя не получит.
20. Я не понимаю, как пользоваться твоим чёртовым сайтом, но в жизни тебе не признаюсь, потому что это заставит меня чувствовать себя тупицей.
21. Нет хуже чувства, чем ощущение, что я обманулся в своих ожиданиях. Поэтому, если я ору на тебя или на кого-то из твоих сотрудников, то вот, скорее всего именно это и произошло.
22. Наши отношения не равноправны и ни когда не будут такими.
23. Я дико ревную, если прихожу к выводу, что ты любишь других клиентов больше чем меня.
24. Мне не интересны твои оправдания и извинения. Как правило я их не слышу, а когда слышу, это меня дико раздражает.
25. Я думаю, что я чрезвычайно интересный человек.
26. Ненавижу продавцов, но действительно очень люблю покупать.
27. Мне нравится общаться по телефону\через сайт\почту и я ненавижу, когда ты пытаешься заставлять меня связываться с тобой по телефону\через сайт\почту.
28. Мне хочется купить, но мне нужно, чтобы ты помог придумать оправдания этой покупке.
29. Есть вещи в жизни, которые я боюсь потерять. Если ты можете сделать так, чтобы я чувствовал, что ты помог мне их защитить, моя благодарность может не иметь пределов.
30. Я дам тебе всё, что ты попросишь, только помоги мне не чувствовать себя дураком.
31. Я хочу, чтобы ты многое сделал для меня. Лучше, если ещё больше сделаешь.
32. Да, лучше я сделаю всё через задницу, чем учиться чему-то новому.
33. Расскажи мне что-нибудь, про то, что ты продаешь, чтобы я мог похвастаться перед друзьями и знакомыми, какую чудо-штуку я купил.
34. У меня память, как у золотой рыбки. 2 секунды. Если ты долго не звонишь и не пишешь — значит тебя нет.
35. Когда речь идёт о моей страсти, сумма не имеет ни какого значения.
36. То, в чём ты думаешь, что лучше других, совсем не то, в чём ты действительно лучше других. Спроси меня и я расскажу, в чём же ты лучший.
37. Мне нравится, когда обращаются ко мне лично.
38. Меня дико бесит, когда во время переговоров ты отвечаешь на телефонные звонки.
39. Трудности пугают меня больше, чем смерть.
40. Я ленив, очень ленив, но не признаюсь в этом.
41. Я эгоист, но не признаюсь в этом.
42. Я тщеславен, но не признаюсь в этом.
43. Я нерешителен, но не признаюсь в этом.
44. Не смотря на всё вышесказанное, в душе я уверен, что я лучше, чем большая часть других людей. Помоги мне поверить в это и мы подружимся очень быстро.
45. Мне кажется, я заслуживаю большего, чем получаю от жизни.
46. Я хочу рассказать вам всё, что вам нужно узнать, чтобы я купил у вас, но я очень ленивый. Сделай так, чтобы мне это было просто тебе это рассказать и я расскажу. (Особенно, если похвалишь. Ну немножко.)
47. Большую часть времени я не знаю, чего я хочу. Покажи.
48. Я постоянно мечтаю о том, как хорошо мне могло бы быть, но не пошевелюсь. Двигаться буду, только тогда, когда надо защитить то, что уже имею.
49. Я считаю, что во всех моих неприятностях виноваты другие. Помоги мне сохранить это уютное заблуждение, и я поверю всему, что ты мне рассказываешь.
50. Это действительно всё про меня.
2. Скажи мне, когда чего-то не знаешь, это поможет мне начать доверять тебе.
3. Мне действительно важно, чтобы ты нашёл время поблагодарить меня за моё дело или поступки.
4. Мне не нужно, чтобы ты был суперменом, просто делай, что обещал и делай аккуратно.
5. Приветливый голос в трубке телефона значит гораздо больше, чем ты можешь себе представить.
6. Твои сотрудники общаются со мной точно так же, как ты общаешься с ними.
7. Мне не придёт в голову, что я напрасно потратился, до тех пор, пока я уверен, что получил что-то действительно ценное.
8. Моя жизнь полна стрессов. Если ты можешь помочь мне избавится от части нервотрёпки, ты станешь действительно ценным партнёром для меня.
9) Я хочу рассказать, как сделать наши отношения действительно ценными для меня. Почему ты ни когда не спрашиваешь?
10. Я не понимаю многое из того, что ты мне говоришь. Излагай яснее.
11. Мне очень трудно. Если ты мне продашь что-то простое, но в всё-в-одном, чем я смогу сразу пользоваться, без всякого обучения, буду очень благодарен. (Готов даже переплатить).
12. Мне хотелось бы тебе доверять, но мне вообще трудно верить, кому бы то ни было.
13. После того, как ты завоевал моё доверие, можешь слегка напортачить. Разок. Я прощу. Ну если, конечно, не решу, что ты принимаешь это, как должное.
14. Когда я рекомендую тебя друзьям, и ты предоставляешь им исключительно хорошие услуги, я выгляжу в их глазах и чувствую себя умнее. Мне это очень нравится.
15. Большую часть времени я напуган до смерти.
16. Чем богаче я становлюсь, тем более падок на бесплатные подарки.
17. Часто я чувствую себя, как потерянный ребёнок. Я ни когда не признаюсь в этом. Но мне очень хотелось бы, чтобы обо мне позаботились.
18. Я очень злюсь, когда кто-либо предполагает, что я был не прав. Даже если это и так. Это не мешает мне уважать тебя за то, что ты мне это скажешь.
19. Мне очень нравятся подарки, которые больше ни кто от тебя не получит.
20. Я не понимаю, как пользоваться твоим чёртовым сайтом, но в жизни тебе не признаюсь, потому что это заставит меня чувствовать себя тупицей.
21. Нет хуже чувства, чем ощущение, что я обманулся в своих ожиданиях. Поэтому, если я ору на тебя или на кого-то из твоих сотрудников, то вот, скорее всего именно это и произошло.
22. Наши отношения не равноправны и ни когда не будут такими.
23. Я дико ревную, если прихожу к выводу, что ты любишь других клиентов больше чем меня.
24. Мне не интересны твои оправдания и извинения. Как правило я их не слышу, а когда слышу, это меня дико раздражает.
25. Я думаю, что я чрезвычайно интересный человек.
26. Ненавижу продавцов, но действительно очень люблю покупать.
27. Мне нравится общаться по телефону\через сайт\почту и я ненавижу, когда ты пытаешься заставлять меня связываться с тобой по телефону\через сайт\почту.
28. Мне хочется купить, но мне нужно, чтобы ты помог придумать оправдания этой покупке.
29. Есть вещи в жизни, которые я боюсь потерять. Если ты можете сделать так, чтобы я чувствовал, что ты помог мне их защитить, моя благодарность может не иметь пределов.
30. Я дам тебе всё, что ты попросишь, только помоги мне не чувствовать себя дураком.
31. Я хочу, чтобы ты многое сделал для меня. Лучше, если ещё больше сделаешь.
32. Да, лучше я сделаю всё через задницу, чем учиться чему-то новому.
33. Расскажи мне что-нибудь, про то, что ты продаешь, чтобы я мог похвастаться перед друзьями и знакомыми, какую чудо-штуку я купил.
34. У меня память, как у золотой рыбки. 2 секунды. Если ты долго не звонишь и не пишешь — значит тебя нет.
35. Когда речь идёт о моей страсти, сумма не имеет ни какого значения.
36. То, в чём ты думаешь, что лучше других, совсем не то, в чём ты действительно лучше других. Спроси меня и я расскажу, в чём же ты лучший.
37. Мне нравится, когда обращаются ко мне лично.
38. Меня дико бесит, когда во время переговоров ты отвечаешь на телефонные звонки.
39. Трудности пугают меня больше, чем смерть.
40. Я ленив, очень ленив, но не признаюсь в этом.
41. Я эгоист, но не признаюсь в этом.
42. Я тщеславен, но не признаюсь в этом.
43. Я нерешителен, но не признаюсь в этом.
44. Не смотря на всё вышесказанное, в душе я уверен, что я лучше, чем большая часть других людей. Помоги мне поверить в это и мы подружимся очень быстро.
45. Мне кажется, я заслуживаю большего, чем получаю от жизни.
46. Я хочу рассказать вам всё, что вам нужно узнать, чтобы я купил у вас, но я очень ленивый. Сделай так, чтобы мне это было просто тебе это рассказать и я расскажу. (Особенно, если похвалишь. Ну немножко.)
47. Большую часть времени я не знаю, чего я хочу. Покажи.
48. Я постоянно мечтаю о том, как хорошо мне могло бы быть, но не пошевелюсь. Двигаться буду, только тогда, когда надо защитить то, что уже имею.
49. Я считаю, что во всех моих неприятностях виноваты другие. Помоги мне сохранить это уютное заблуждение, и я поверю всему, что ты мне рассказываешь.
50. Это действительно всё про меня.
суббота, 21 марта 2009 г.
пятница, 20 марта 2009 г.
Вопросы и ответы
1. Какие способы раскрутки бизнеса можно предложить для магазина, в котором продаются чай и восточные сладости?
Самая большая проблема, что целевая аудитория такого магазина – это люди, которые в супермаркете проходят мимо. Потому что если привязывать потенциальных клиентов к чужому каналу, очень трудно контролировать бизнес. Поэтому, в первую очередь, необходимо создать базу данных всех покупателей, и, во-вторых, найти альтернативные способы привлечения клиентов и проанализировать, кто покупает чаще и больше.
2. Что такое маржа?
Это объем прибыли в процентах, чистая прибыль по транзакции.
3. Имеет ли смысл заниматься чем-то, если маржа маленькая?
Имеет смысл заниматься бизнесом, приносящим небольшую маржу, только в том случае, если это позволит заполучить клиента, которому можно продать что-то и получить большую маржу.
4. Можно ли масштабировать бизнес, если модель еще не отработана? Например, открыть одновременно два магазина.
Нужно сконцентрироваться на чем-то одном, успешно масштабируется только отработанная бизнес-модель.
5. Как превратить «дойную корову» в бизнес на продажу?
Обычно эффективную «дойную корову» не продают, а продают отдельные «куски» такого бизнеса.
Если все же перестройка необходима – в первую очередь нужно смотреть на трудности, возникшие в бухгалтерском и управленческом учете компании.
Вменяемый покупатель непременно проведет аудит, и именно эти моменты оказываются наиболее уязвимыми.
Также покупатель может провести неделю в офисе, наблюдая за его работой, и нанять человека, который подсчитает, какое количество клиентов фактически воспользовалось услугами фирмы за определенный срок.
6. Можно ли создавать изначально автоматизированный бизнес, чтобы не пришлось его перестраивать впоследствии?
Можно, и это гораздо проще, чем оптимизировать уже существующий сложившийся бизнес. Но обычно каждый бизнес проходит этапы стартапа, роста и выхода, а в стартапе, когда бизнес только создается, самое важное – прибыль, упорядочивать бизнес-процессы на этом этапе бессмысленно, это будет только тормозить бизнес.
Если запас средств, которые можно вкладывать в бизнес, на этапе стартапа достаточен – необходимо выстраивать бизнес-процессы с самого начала и осуществлять взлет руками аутсорсеров, давая им достаточное количество денег для того, чтобы им было выгодно работать в проекте, а не создавать собственный.
Это реально, даже если речь идет об инфобизнесе.
Но в инфобизнесе необходимо создавать видимость того, что вы находитесь внутри процесса и вся работа происходит под вашим брендом, хотя фактически вы наблюдаете за работой других людей.
7. Как оставлять крупные контракты себе, не отдавая реселлерам?
Можно предложить покупателю больший процент скидки (например 70% вместо 50%), чем предлагает реселлер, это не вполне корректный способ, но он работает.
Если же компания находится на этапе взрывного роста, она диктует реселлеру свои условия, а не наоборот.
Обычно подобные ситуации оговариваются в документах.
За контракт стоимостью выше указанной суммы реселлер получает свой процент, а с клиентом работают профессионалы основной компании напрямую.
8. Как определить в инфобизнесе, что рынок увядает?
Если роста рынка нет, в него входить не имеет смысла.
9. Почему при покупке компании большее внимание нужно обращать на оборот, а не на прибыль?
С покупкой компании, в первую очередь, покупаются ее потенциальные возможности, а не реальное положение дел. К тому же прибыль на бумаге увеличить гораздо легче, чем оборот, она может быть отрегулирована бухгалтерскими документами.
10. Виден ли backend ключевым сотрудникам?
Не всегда. Они могут видеть backend, но не понимать, как на нем зарабатываются деньги. Типичный пример – оказание консалтинговых услуг или продажа рекламы.
Ключевые сотрудники видят, что существует frontend (изготовление визитных карточек), который приносит очень небольшую прибыль, и backend (разработка фирменного стиля и создание сайтов, которое стоит от 10 тысяч).
Ключевой человек может попытаться скопировать backend и продавать его в качестве frontend-да, «в лоб».
Естественно, у него ничего не получается, и от такого бизнеса приходится отказываться.
Артемий Лебедев, например, выстроил множество сложных систем для привлечения лидов и хорошую систему конвертации лидов. Раньше для привлечения использовались проекты tema.ru, бизнес-линч, всевозможные образовательные программы, направленные на то, чтобы клиенты вошли в систему и были готовы купить дорогой backend, на котором делаются основные деньги. Такие сложные системы lead generation трудно скопировать, потому что не все понимают, для чего они нужны.
11. Каким образом ритейлу работать с клиентами?
Хорошо работают дисконтные карты (и всевозможные штампики). Клиент, купивший карту в «Седьмом континенте» никогда не перестанет покупать именно в этих магазинах без какой-то серьезной причины. Можно предлагать клиентам бонусы, устраивать распродажи «только для клиентов», так работают почти все бутики.
12. Могут ли рейдеры захватить ИП?
ИП невозможно захватить по схеме захвата акционерного общества, потому что ИП не является юридическим лицом и его невозможно переоформить на кого-то другого.
13. С чего начать, чтобы войти в премиум-сегмент рынка?
Нужно стать исключительным, затем придумать эмоцию, которую будет нести ваш продукт, и антураж, с которым он будет подаваться. Подняться в ультрапремиум постепенно очень трудно и долго. Надеяться на то, что вас и ваш продукт заметит кто-то из очень богатых людей и расскажет «своим» – это огромный риск. В первую очередь нужно изучать премиум-рынок, в этом может очень помочь журнал Robb Report. Механизмы, описанные для завоевания премиум-рынка, используют очень разные бренды в различных темах.
http://infobusiness2.ru/node/3231
Самая большая проблема, что целевая аудитория такого магазина – это люди, которые в супермаркете проходят мимо. Потому что если привязывать потенциальных клиентов к чужому каналу, очень трудно контролировать бизнес. Поэтому, в первую очередь, необходимо создать базу данных всех покупателей, и, во-вторых, найти альтернативные способы привлечения клиентов и проанализировать, кто покупает чаще и больше.
2. Что такое маржа?
Это объем прибыли в процентах, чистая прибыль по транзакции.
3. Имеет ли смысл заниматься чем-то, если маржа маленькая?
Имеет смысл заниматься бизнесом, приносящим небольшую маржу, только в том случае, если это позволит заполучить клиента, которому можно продать что-то и получить большую маржу.
4. Можно ли масштабировать бизнес, если модель еще не отработана? Например, открыть одновременно два магазина.
Нужно сконцентрироваться на чем-то одном, успешно масштабируется только отработанная бизнес-модель.
5. Как превратить «дойную корову» в бизнес на продажу?
Обычно эффективную «дойную корову» не продают, а продают отдельные «куски» такого бизнеса.
Если все же перестройка необходима – в первую очередь нужно смотреть на трудности, возникшие в бухгалтерском и управленческом учете компании.
Вменяемый покупатель непременно проведет аудит, и именно эти моменты оказываются наиболее уязвимыми.
Также покупатель может провести неделю в офисе, наблюдая за его работой, и нанять человека, который подсчитает, какое количество клиентов фактически воспользовалось услугами фирмы за определенный срок.
6. Можно ли создавать изначально автоматизированный бизнес, чтобы не пришлось его перестраивать впоследствии?
Можно, и это гораздо проще, чем оптимизировать уже существующий сложившийся бизнес. Но обычно каждый бизнес проходит этапы стартапа, роста и выхода, а в стартапе, когда бизнес только создается, самое важное – прибыль, упорядочивать бизнес-процессы на этом этапе бессмысленно, это будет только тормозить бизнес.
Если запас средств, которые можно вкладывать в бизнес, на этапе стартапа достаточен – необходимо выстраивать бизнес-процессы с самого начала и осуществлять взлет руками аутсорсеров, давая им достаточное количество денег для того, чтобы им было выгодно работать в проекте, а не создавать собственный.
Это реально, даже если речь идет об инфобизнесе.
Но в инфобизнесе необходимо создавать видимость того, что вы находитесь внутри процесса и вся работа происходит под вашим брендом, хотя фактически вы наблюдаете за работой других людей.
7. Как оставлять крупные контракты себе, не отдавая реселлерам?
Можно предложить покупателю больший процент скидки (например 70% вместо 50%), чем предлагает реселлер, это не вполне корректный способ, но он работает.
Если же компания находится на этапе взрывного роста, она диктует реселлеру свои условия, а не наоборот.
Обычно подобные ситуации оговариваются в документах.
За контракт стоимостью выше указанной суммы реселлер получает свой процент, а с клиентом работают профессионалы основной компании напрямую.
8. Как определить в инфобизнесе, что рынок увядает?
Если роста рынка нет, в него входить не имеет смысла.
9. Почему при покупке компании большее внимание нужно обращать на оборот, а не на прибыль?
С покупкой компании, в первую очередь, покупаются ее потенциальные возможности, а не реальное положение дел. К тому же прибыль на бумаге увеличить гораздо легче, чем оборот, она может быть отрегулирована бухгалтерскими документами.
10. Виден ли backend ключевым сотрудникам?
Не всегда. Они могут видеть backend, но не понимать, как на нем зарабатываются деньги. Типичный пример – оказание консалтинговых услуг или продажа рекламы.
Ключевые сотрудники видят, что существует frontend (изготовление визитных карточек), который приносит очень небольшую прибыль, и backend (разработка фирменного стиля и создание сайтов, которое стоит от 10 тысяч).
Ключевой человек может попытаться скопировать backend и продавать его в качестве frontend-да, «в лоб».
Естественно, у него ничего не получается, и от такого бизнеса приходится отказываться.
Артемий Лебедев, например, выстроил множество сложных систем для привлечения лидов и хорошую систему конвертации лидов. Раньше для привлечения использовались проекты tema.ru, бизнес-линч, всевозможные образовательные программы, направленные на то, чтобы клиенты вошли в систему и были готовы купить дорогой backend, на котором делаются основные деньги. Такие сложные системы lead generation трудно скопировать, потому что не все понимают, для чего они нужны.
11. Каким образом ритейлу работать с клиентами?
Хорошо работают дисконтные карты (и всевозможные штампики). Клиент, купивший карту в «Седьмом континенте» никогда не перестанет покупать именно в этих магазинах без какой-то серьезной причины. Можно предлагать клиентам бонусы, устраивать распродажи «только для клиентов», так работают почти все бутики.
12. Могут ли рейдеры захватить ИП?
ИП невозможно захватить по схеме захвата акционерного общества, потому что ИП не является юридическим лицом и его невозможно переоформить на кого-то другого.
13. С чего начать, чтобы войти в премиум-сегмент рынка?
Нужно стать исключительным, затем придумать эмоцию, которую будет нести ваш продукт, и антураж, с которым он будет подаваться. Подняться в ультрапремиум постепенно очень трудно и долго. Надеяться на то, что вас и ваш продукт заметит кто-то из очень богатых людей и расскажет «своим» – это огромный риск. В первую очередь нужно изучать премиум-рынок, в этом может очень помочь журнал Robb Report. Механизмы, описанные для завоевания премиум-рынка, используют очень разные бренды в различных темах.
http://infobusiness2.ru/node/3231
Множественные точки входа
Для клиента должно существовать множество точек входа в вашу компанию, это позволит вам быстро взлететь в выбранной нише.
Коробки продаются в инфобизнесе на порядок лучше, чем книги, потому что книг в книжном магазине тысячи, а коробок продается гораздо меньше.
Если вы будете как маяк со своим продуктом, вас обязательно будут замечать.
Это хорошо работает в премиум-сегменте для пиара.
Трамп выпускает «золотую водку» в золотой бутылке, которая вряд ли будет покупаться где-то еще также хорошо, как в России.
Необходимо придумать что-то необыкновенно дорогое, чтобы войти в премиум-рынок, и если вы придумаете это, привяжете к своему продукту космический корабль и нарисуете цену с большим количеством нулей – во-первых, это станет совершенно бесплатным пиаром, всем будет интересен ваш продукт.
У каждого второго будет появляться возмущение вашей запредельной ценой, что приведет к тому, что люди будут еще больше интересоваться вашим продуктом.
Главной вашей целью должно быть – покупка клиента.
Если вы купили клиента, то определенную часть денег необходимо потратить на пиар, причем не только на прямую рекламу, но и на шоу.
Это могут быть ходы, которые непонятны вашим конкурентам: странные вечеринки, шествия и т.д., то есть то, что рекламирует ту положительную эмоцию, которую должен вызывать ваш продукт.
http://infobusiness2.ru/node/3230
Коробки продаются в инфобизнесе на порядок лучше, чем книги, потому что книг в книжном магазине тысячи, а коробок продается гораздо меньше.
Если вы будете как маяк со своим продуктом, вас обязательно будут замечать.
Это хорошо работает в премиум-сегменте для пиара.
Трамп выпускает «золотую водку» в золотой бутылке, которая вряд ли будет покупаться где-то еще также хорошо, как в России.
Необходимо придумать что-то необыкновенно дорогое, чтобы войти в премиум-рынок, и если вы придумаете это, привяжете к своему продукту космический корабль и нарисуете цену с большим количеством нулей – во-первых, это станет совершенно бесплатным пиаром, всем будет интересен ваш продукт.
У каждого второго будет появляться возмущение вашей запредельной ценой, что приведет к тому, что люди будут еще больше интересоваться вашим продуктом.
Главной вашей целью должно быть – покупка клиента.
Если вы купили клиента, то определенную часть денег необходимо потратить на пиар, причем не только на прямую рекламу, но и на шоу.
Это могут быть ходы, которые непонятны вашим конкурентам: странные вечеринки, шествия и т.д., то есть то, что рекламирует ту положительную эмоцию, которую должен вызывать ваш продукт.
http://infobusiness2.ru/node/3230
Основная ошибка технарей
Следующая ошибка, которую совершают все «технари» – они думают за клиента и предполагают, в какой точке покупатель войдет в компанию и каким образом он будет сконвертирован.
Фактически же там, где ожидалась покупка книги – люди покупают коробку.
А вместо коробки приходит и просят решить проблему, не вникая в то, каким образом это будет сделано.
И многие в инфобизнесе бывают к этому не готовы, не могут позволить себе продавать дорогие продукты и услуги, думая, что для этого необходимо достичь статуса эксперта, что тема должна «вырасти» и т.д.
http://infobusiness2.ru/node/3229
Фактически же там, где ожидалась покупка книги – люди покупают коробку.
А вместо коробки приходит и просят решить проблему, не вникая в то, каким образом это будет сделано.
И многие в инфобизнесе бывают к этому не готовы, не могут позволить себе продавать дорогие продукты и услуги, думая, что для этого необходимо достичь статуса эксперта, что тема должна «вырасти» и т.д.
http://infobusiness2.ru/node/3229
Основная ошибка стартапов
Большинство стартапов совершает одну и ту же ошибку.
Имея три условных продукта по цене $10, $100 и $1000, они пытаются в одной теме создать продукты разных форматов.
Если речь идет об инфобизнесе – это скачивание, книга, коробка, большая коробка.
Если выбрать 6 тем, ориентированных на дну и ту же целевую аудиторию, можно получить разные форматы и разные подтемы, поэтому угол входа клиента в вашу компанию может быть различным, потому что разных людей интересуют разные темы.
Что-то будет провальным, но ни в коем случае нельзя снижать цены на продукт.
Все равно рано или поздно на этот продукт найдется покупатель.
Пример из киноиндустрии: было бы логично, если бы билеты на плохие фильмы стоили дешевле, а на хорошие – дороже.
Но зритель может начать оценивать качество фильма по цене билета, поэтому билеты на плохие фильмы стоят настолько же дорого, как и на хорошие.
http://infobusiness2.ru/node/3228
Имея три условных продукта по цене $10, $100 и $1000, они пытаются в одной теме создать продукты разных форматов.
Если речь идет об инфобизнесе – это скачивание, книга, коробка, большая коробка.
Если выбрать 6 тем, ориентированных на дну и ту же целевую аудиторию, можно получить разные форматы и разные подтемы, поэтому угол входа клиента в вашу компанию может быть различным, потому что разных людей интересуют разные темы.
Что-то будет провальным, но ни в коем случае нельзя снижать цены на продукт.
Все равно рано или поздно на этот продукт найдется покупатель.
Пример из киноиндустрии: было бы логично, если бы билеты на плохие фильмы стоили дешевле, а на хорошие – дороже.
Но зритель может начать оценивать качество фильма по цене билета, поэтому билеты на плохие фильмы стоят настолько же дорого, как и на хорошие.
http://infobusiness2.ru/node/3228
Ценовая фильтрация клиентов
В рынке также можно настроить фильтр на вход клиентов в вашу систему.
У Micrisoft была игра Halo 3, которая принесла компании огромные прибыли.
Она существовала в трех версиях: бюджетная версия за $50, версия за $70 на двух дисках с видео и версия за $200 с пластмассовым шлемом.
Есть люди, которые хотят купить дороже, шлем в данном случае как раз и является таким фильтром для входа покупателя в рынок.
http://infobusiness2.ru/node/3227
У Micrisoft была игра Halo 3, которая принесла компании огромные прибыли.
Она существовала в трех версиях: бюджетная версия за $50, версия за $70 на двух дисках с видео и версия за $200 с пластмассовым шлемом.
Есть люди, которые хотят купить дороже, шлем в данном случае как раз и является таким фильтром для входа покупателя в рынок.
http://infobusiness2.ru/node/3227
Премиум и звезды
Ассоциирование со знаменитостями помогает максимально быстро раскрутить продажу премиум-продуктов.
Люди хотят соотносить себя с известными людьми.
Поэтому если есть возможность сфотографироваться со звездой (а еще лучше с несколькими), и подарить им свой продукт, чтобы они его использовали – сделать это совершенно необходимо.
Также хорошо срабатывает система жестких ограничений.
Если в ультрапремиум открывается ресторан, в нем или уже все столики изначально заняты, или у человека, который принимает заказы по телефону, есть инструкция отказывать двоим из троих позвонивших.
Если же в действительности места в ресторане свободны, парковка должна быть занята дорогими машинами.
В этот сегмент рынка не войти без денег и нельзя продавать в нем что-то дешево.
Если вы будете продавать в премиум дешевыми способами, вас будет покупать только массовый потребитель.
Основная проблема, которая существует на рынке элитной недвижимости в Москве, – это попытки продавать премиум массовому покупателю.
Основная мысль последней рекламы Кадиллака – «Мы не для всех». Именно так можно продавать действительно дорогие вещи за очень большие деньги.
http://infobusiness2.ru/node/3226
Люди хотят соотносить себя с известными людьми.
Поэтому если есть возможность сфотографироваться со звездой (а еще лучше с несколькими), и подарить им свой продукт, чтобы они его использовали – сделать это совершенно необходимо.
Также хорошо срабатывает система жестких ограничений.
Если в ультрапремиум открывается ресторан, в нем или уже все столики изначально заняты, или у человека, который принимает заказы по телефону, есть инструкция отказывать двоим из троих позвонивших.
Если же в действительности места в ресторане свободны, парковка должна быть занята дорогими машинами.
В этот сегмент рынка не войти без денег и нельзя продавать в нем что-то дешево.
Если вы будете продавать в премиум дешевыми способами, вас будет покупать только массовый потребитель.
Основная проблема, которая существует на рынке элитной недвижимости в Москве, – это попытки продавать премиум массовому покупателю.
Основная мысль последней рекламы Кадиллака – «Мы не для всех». Именно так можно продавать действительно дорогие вещи за очень большие деньги.
http://infobusiness2.ru/node/3226
Продажи в ультра-премиум
В ультрапремиум-сегменте людей просто физически мало.
Премиум-покупатели зачастую обладают шальными деньгами, доставшимися им случайно.
Или кто-то другой оплачивает им такой образ жизни (родители, супруги, любовники и пр.).
В ультрапремиум люди родились с деньгами, поэтому деньги для них не вопрос, у этой категории покупателей есть и осознание собственной значимости, и врожденное чувство стабильности.
Вместо значимости этим людям необходима уникальность.
И к уникальности добавляется стремление к красоте и гармонии.
Что абсолютно непонятно «технарям».
Но работать с ультрапремиум-клиентами невозможно, если вы сами не осознаете свою исключительность и не понимаете, что такое красота.
Уникальность нельзя скопировать.
Поэтому очень часто терпят неудачу те, кто пытается копировать консалтинг, предлагая аналогичные, как они думают, услуги по более низкой цене.
http://infobusiness2.ru/node/3225
Премиум-покупатели зачастую обладают шальными деньгами, доставшимися им случайно.
Или кто-то другой оплачивает им такой образ жизни (родители, супруги, любовники и пр.).
В ультрапремиум люди родились с деньгами, поэтому деньги для них не вопрос, у этой категории покупателей есть и осознание собственной значимости, и врожденное чувство стабильности.
Вместо значимости этим людям необходима уникальность.
И к уникальности добавляется стремление к красоте и гармонии.
Что абсолютно непонятно «технарям».
Но работать с ультрапремиум-клиентами невозможно, если вы сами не осознаете свою исключительность и не понимаете, что такое красота.
Уникальность нельзя скопировать.
Поэтому очень часто терпят неудачу те, кто пытается копировать консалтинг, предлагая аналогичные, как они думают, услуги по более низкой цене.
http://infobusiness2.ru/node/3225
Премиум и уникальность
Чем уникальнее то, что вы продаете – тем лучше.
Если вы разрекламировали свой товар и к вам выстроилась очередь – хорошо, если то, что вы продаете, существует в одном-двух экземплярах, ценность вашего продукта в таком случае становится просто запредельной.
Для того чтобы продавать дорогие продукты массовому потребителю, имеющему средства на его покупку, необходимо пиарить премиум, а продавать минипремиум.
Если ваша цель – продавать продукты минипремиум массово, вы должны давать покупателю возможность попробовать продукт.
Если бы конфеты Ферреро Роше продавались только коробками, их покупали бы гораздо меньше. Возможность купить одну (три, пять) конфет делает роскошь доступной и дает покупателю ощущение праздника.
Момент, когда покупатель пробует продукт, должен гарантировать ему получение эмоции.
Если вы делаете брендовую рекламу, она должна вызывать положительную эмоцию.
Тогда при покупке минипремиум у покупателя будут возникать те же эмоции, что и от вашей рекламы.
Шоу Comedy Club, которое активно пиарится на телевидении, снимается в маленьком клубе с ограниченным количеством столиков, и туда практически невозможно попасть. Основной же съем кассы происходит в «Атриуме», где размещены столики, за которыми можно усадить 450 человек, и имеется 300 стоячих мест дополнительно.
Рекламируется одно, а продается другое, причем в дополнение к основному продукту – дорогому шоу.
http://infobusiness2.ru/node/3224
Если вы разрекламировали свой товар и к вам выстроилась очередь – хорошо, если то, что вы продаете, существует в одном-двух экземплярах, ценность вашего продукта в таком случае становится просто запредельной.
Для того чтобы продавать дорогие продукты массовому потребителю, имеющему средства на его покупку, необходимо пиарить премиум, а продавать минипремиум.
Если ваша цель – продавать продукты минипремиум массово, вы должны давать покупателю возможность попробовать продукт.
Если бы конфеты Ферреро Роше продавались только коробками, их покупали бы гораздо меньше. Возможность купить одну (три, пять) конфет делает роскошь доступной и дает покупателю ощущение праздника.
Момент, когда покупатель пробует продукт, должен гарантировать ему получение эмоции.
Если вы делаете брендовую рекламу, она должна вызывать положительную эмоцию.
Тогда при покупке минипремиум у покупателя будут возникать те же эмоции, что и от вашей рекламы.
Шоу Comedy Club, которое активно пиарится на телевидении, снимается в маленьком клубе с ограниченным количеством столиков, и туда практически невозможно попасть. Основной же съем кассы происходит в «Атриуме», где размещены столики, за которыми можно усадить 450 человек, и имеется 300 стоячих мест дополнительно.
Рекламируется одно, а продается другое, причем в дополнение к основному продукту – дорогому шоу.
http://infobusiness2.ru/node/3224
Премиум как паровоз
При повышении цены люди начинают хорошо покупать продукты в предыдущем уровне.
Бывают провальные уровни, в которых не покупают, большинство новичков на них останавливается.
Это значит, нужно пропускать уровень и ставить цену выше.
Цена на продукт должна повышаться до того уровня, пока его не начнут покупать.
Продавая премиум-продукты, вы обязаны давать клиентам массу эмоций.
Только качества недостаточно для работы в премиум. Необходимо создавать шоу и общий антураж. Необходимо поддерживать значимость клиента и приумножать ее.
В парижских бутиках за клиентом ухаживает не один швейцар, предоставляется парковка машины и пр.
Один из интересных способов быть услышанным премиум-клиентом использует Дэн Кеннеди.
Если потенциальный премиум-клиент не отвечал на электронные письма, выбрасывал диски и рекламные материалы, посланные по почте, Дэн направлял в компанию курьера, к которому наручниками была пристегнута огромная мусорная корзина. Отстегнуть его мог только директор компании.
Когда появление курьера было уже новостью номер один для всего офиса, директору, естественно, приходилось выйти и посмотреть, кого же к нему прислали. В корзине оказался скомканный листок, на котором Дэн писал, что раз уж все посланные им письма выброшены в корзину – он сэкономил время клиента и прислал ему письмо прямо с корзиной.
И, конечно же, ему предлагалось в очередной раз познакомиться с тем, что уже ранее присылалось много раз. До 80% людей перезванивали, очень многие были возмущены таким рекламным ходом, но почти все покупали у Дэна то, что он продавал.
Среди премиум-клиентов часто оказываются люди, которые получили случайные деньги и хотят с их помощью оправдать свой новый статус и избавиться от неуверенности.
Поэтому если вы сможете построить для них систему удовлетворения собственной значимости, которая будет давать им стабильность – эти клиенты не откажутся от вас никогда.
Женщина покупает сумку Birkin за 6 тысяч для того, чтобы знать, что она чего-то стоит, и дожидается своей очереди на покупку 5 лет. А если ей удастся купить ее за полгода, вопрос о том, сколько эта сумка стоит и не может ли она стоить дешевле, просто не возникает.
http://infobusiness2.ru/node/3223
Бывают провальные уровни, в которых не покупают, большинство новичков на них останавливается.
Это значит, нужно пропускать уровень и ставить цену выше.
Цена на продукт должна повышаться до того уровня, пока его не начнут покупать.
Продавая премиум-продукты, вы обязаны давать клиентам массу эмоций.
Только качества недостаточно для работы в премиум. Необходимо создавать шоу и общий антураж. Необходимо поддерживать значимость клиента и приумножать ее.
В парижских бутиках за клиентом ухаживает не один швейцар, предоставляется парковка машины и пр.
Один из интересных способов быть услышанным премиум-клиентом использует Дэн Кеннеди.
Если потенциальный премиум-клиент не отвечал на электронные письма, выбрасывал диски и рекламные материалы, посланные по почте, Дэн направлял в компанию курьера, к которому наручниками была пристегнута огромная мусорная корзина. Отстегнуть его мог только директор компании.
Когда появление курьера было уже новостью номер один для всего офиса, директору, естественно, приходилось выйти и посмотреть, кого же к нему прислали. В корзине оказался скомканный листок, на котором Дэн писал, что раз уж все посланные им письма выброшены в корзину – он сэкономил время клиента и прислал ему письмо прямо с корзиной.
И, конечно же, ему предлагалось в очередной раз познакомиться с тем, что уже ранее присылалось много раз. До 80% людей перезванивали, очень многие были возмущены таким рекламным ходом, но почти все покупали у Дэна то, что он продавал.
Среди премиум-клиентов часто оказываются люди, которые получили случайные деньги и хотят с их помощью оправдать свой новый статус и избавиться от неуверенности.
Поэтому если вы сможете построить для них систему удовлетворения собственной значимости, которая будет давать им стабильность – эти клиенты не откажутся от вас никогда.
Женщина покупает сумку Birkin за 6 тысяч для того, чтобы знать, что она чего-то стоит, и дожидается своей очереди на покупку 5 лет. А если ей удастся купить ее за полгода, вопрос о том, сколько эта сумка стоит и не может ли она стоить дешевле, просто не возникает.
http://infobusiness2.ru/node/3223
Премиум и пиар
Часто премиум используется в пиаре.
Очень активно была разрекламирована книга об олигархах, украшенная бриллиантами, стоимостью более 2х миллионов долларов.
Книга слабо продавалась, но зато ее рекламная компания прошла блестяще.
В теме недвижимости в премиум- и ультра-премиум-сегментах работает компания Trump.
Общая стоимость последнего проекта по продаже комплексного здания составила несколько миллиардов долларов, а сама продажа продолжалась всего несколько часов.
Чем выше этаж, тем дороже стоят площади в здании компании, и не потому, что на верхних этажах есть что-то особенное, это просто принцип продажи.
http://infobusiness2.ru/node/3222
Очень активно была разрекламирована книга об олигархах, украшенная бриллиантами, стоимостью более 2х миллионов долларов.
Книга слабо продавалась, но зато ее рекламная компания прошла блестяще.
В теме недвижимости в премиум- и ультра-премиум-сегментах работает компания Trump.
Общая стоимость последнего проекта по продаже комплексного здания составила несколько миллиардов долларов, а сама продажа продолжалась всего несколько часов.
Чем выше этаж, тем дороже стоят площади в здании компании, и не потому, что на верхних этажах есть что-то особенное, это просто принцип продажи.
http://infobusiness2.ru/node/3222
Продажа дорогих продуктов
Продавать дорогие продуты гораздо проще, чем дешевые, потому что конкуренция в зоне премиум не такая большая.
Вы скорее всего будете один со своим предложением на рынке.
Выйти в премиум-рынок можно и другим путем.
Если у вас есть продукт, который вы продаете за $50, усовершенствуйте его на 10% и продайте за $100, а потом добавьте еще 10% и продайте получившийся продукт за $1000.
Увеличение наполнения продукта может и должно быть неадекватно росту цены на продукт.
Продавать в премиум сложнее, чем в минипремиум. А в ультрапремиум – еще сложнее.
Рост цены продукта ограничен только уровнем, который сам продавец сознает конечным.
http://infobusiness2.ru/node/3221
Вы скорее всего будете один со своим предложением на рынке.
Выйти в премиум-рынок можно и другим путем.
Если у вас есть продукт, который вы продаете за $50, усовершенствуйте его на 10% и продайте за $100, а потом добавьте еще 10% и продайте получившийся продукт за $1000.
Увеличение наполнения продукта может и должно быть неадекватно росту цены на продукт.
Продавать в премиум сложнее, чем в минипремиум. А в ультрапремиум – еще сложнее.
Рост цены продукта ограничен только уровнем, который сам продавец сознает конечным.
http://infobusiness2.ru/node/3221
Работа в премиум-сегментах рынка
Премиум – это особая категория людей и отдельный сегмент рынка.
Премиум рынок делится на ультрапремиум (очень дорогой рынок), премиум (высоко-дорогой) и минипремиум (доступный).
Ппринципы работы в этих сегментах очень похожи.
Если вы не знаете, что продавать премиум-, минипремиум- и ультрапремиум-клиентам, можно выяснить это эмпирически.
Каждый продавец начинает с того, что у него есть что-то бесплатное, интересное большой категории людей.
Часть этих людей купит что-то дешевое, часть купивших дешевое – купит что-то дорогое, кто-то из купивших дорогое – купит что-то очень дорогое.
Проблема в том, что это совершенно разные категории покупателей. Тот, кто разбирается в маркетинге, знает, что всегда существует определенная группа людей, которые купят дороже.
В продаже дорогих продуктов работает правило поднятия радиуса наших концентрических кругов: 2 – 5.
Если вы не знаете, на какой коэффициент умножать, умножайте на любой. Ваш рынок покажет, правы вы или нет.
Стоимость продуктов должна различаться как минимум в два раза, причем чем ближе продукт к бесплатному, тем больше должен быть коэффициент умножения при переходе в другой круг.
Умножение на 5 работает лучше, чем умножение на 2, потому что, увидев продукт, который дороже другого продукта в 5 раз, человек таким образом может быстро себя идентифицировать как премиум-покупателя.
Цена в премиум-рынке определяется не только качеством продукта, а категорией покупателя. Например, если компания производит машину за 150 тысяч, и продает машины за 25, а компания-конкурент продает аналогичные машины за 15 тысяч, машины по цене 25 тысяч будут продаваться на порядок успешнее тех, которые стоят 15.
Покупатели будут выбирать машину за 25 тысяч, думая, что они покупают продукт из той же линейки товаров, произведенный на одном заводе и возможно даже теми же самыми людьми, но для другого ценового сегмента рынка.
http://infobusiness2.ru/node/3220
Премиум рынок делится на ультрапремиум (очень дорогой рынок), премиум (высоко-дорогой) и минипремиум (доступный).
Ппринципы работы в этих сегментах очень похожи.
Если вы не знаете, что продавать премиум-, минипремиум- и ультрапремиум-клиентам, можно выяснить это эмпирически.
Каждый продавец начинает с того, что у него есть что-то бесплатное, интересное большой категории людей.
Часть этих людей купит что-то дешевое, часть купивших дешевое – купит что-то дорогое, кто-то из купивших дорогое – купит что-то очень дорогое.
Проблема в том, что это совершенно разные категории покупателей. Тот, кто разбирается в маркетинге, знает, что всегда существует определенная группа людей, которые купят дороже.
В продаже дорогих продуктов работает правило поднятия радиуса наших концентрических кругов: 2 – 5.
Если вы не знаете, на какой коэффициент умножать, умножайте на любой. Ваш рынок покажет, правы вы или нет.
Стоимость продуктов должна различаться как минимум в два раза, причем чем ближе продукт к бесплатному, тем больше должен быть коэффициент умножения при переходе в другой круг.
Умножение на 5 работает лучше, чем умножение на 2, потому что, увидев продукт, который дороже другого продукта в 5 раз, человек таким образом может быстро себя идентифицировать как премиум-покупателя.
Цена в премиум-рынке определяется не только качеством продукта, а категорией покупателя. Например, если компания производит машину за 150 тысяч, и продает машины за 25, а компания-конкурент продает аналогичные машины за 15 тысяч, машины по цене 25 тысяч будут продаваться на порядок успешнее тех, которые стоят 15.
Покупатели будут выбирать машину за 25 тысяч, думая, что они покупают продукт из той же линейки товаров, произведенный на одном заводе и возможно даже теми же самыми людьми, но для другого ценового сегмента рынка.
http://infobusiness2.ru/node/3220
Отсутствие правильных систем
Причина отсутствия во многих компаниях правильной системы lead generation, lead conversion и account management состоит в том, что никто эту систему не продает.
В крупных компаниях account management так или иначе бывает поставлен, lead conversion обеспечивают ключевые люди, но системы для lead conversion отсутствуют почти всегда.
Кто-то продает ERP-системы, CRM-системы, рекламу, но никто не продает эффективность и системы касаний клиента, которые эту эффективность обеспечивают.
Владельцы бизнеса принимают решение рекламироваться, например, в Желтых Страницах, не потому, что это входит в их стратегический план, а потому, что приходит кто-то и предлагает им такой вид рекламы.
http://infobusiness2.ru/node/3219
В крупных компаниях account management так или иначе бывает поставлен, lead conversion обеспечивают ключевые люди, но системы для lead conversion отсутствуют почти всегда.
Кто-то продает ERP-системы, CRM-системы, рекламу, но никто не продает эффективность и системы касаний клиента, которые эту эффективность обеспечивают.
Владельцы бизнеса принимают решение рекламироваться, например, в Желтых Страницах, не потому, что это входит в их стратегический план, а потому, что приходит кто-то и предлагает им такой вид рекламы.
http://infobusiness2.ru/node/3219
Вы и ваша команда
19 март, 2009 - 17:01 — Parabellum
Когда вы думаете о команде – вы думаете о людях, которые на вас работают.
Но владельцу бизнеса необходимо постоянно держать в голове формулу: владелец поддерживает команду, которая поддерживает клиента, который поддерживает бизнес.
Если хотя бы одно звено этой цепочки проседает – это очень вредит бизнесу.
Поэтому если команда перестает поддерживать клиента – нужно заменять ее новой командой и идти вперед.
Команда – это череда лиц, к каждому из людей у вас имеется какое-то личное отношение.
Гораздо более эффективным бывает бизнес, в котором менеджером являетесь не вы, то есть с людьми вы лично не соприкасаетесь.
Принимать решения следует исходя из интересов компании.
Она – ваш ребенок, которого вы создали, и ни один из членов вашей команды не должен значить для вас больше, чем ваша компания.
http://infobusiness2.ru/node/3218
Когда вы думаете о команде – вы думаете о людях, которые на вас работают.
Но владельцу бизнеса необходимо постоянно держать в голове формулу: владелец поддерживает команду, которая поддерживает клиента, который поддерживает бизнес.
Если хотя бы одно звено этой цепочки проседает – это очень вредит бизнесу.
Поэтому если команда перестает поддерживать клиента – нужно заменять ее новой командой и идти вперед.
Команда – это череда лиц, к каждому из людей у вас имеется какое-то личное отношение.
Гораздо более эффективным бывает бизнес, в котором менеджером являетесь не вы, то есть с людьми вы лично не соприкасаетесь.
Принимать решения следует исходя из интересов компании.
Она – ваш ребенок, которого вы создали, и ни один из членов вашей команды не должен значить для вас больше, чем ваша компания.
http://infobusiness2.ru/node/3218
Команда и кризис
19 март, 2009 - 17:00 — Parabellum
В ситуации кризиса очень часто в среде сотрудников выявляются креативные возможности.
Если в условиях снижения прибылей и урезании фонда зарплаты предоставить команде выбор между увеличением эффективности работы, которое приведет к повышению прибылей (и зарплаты), и согласием на снижение зарплаты (либо увольнением части несогласных сотрудников), можно отчетливо увидеть в коллективе случайных и неслучайных людей.
Компания, проходя этапы стартапа, роста и ухода, переживает несколько кризисов.
Если в кризисные моменты вы понимаете, что в компании есть менеджеры, которых вы ненавидите и с которыми вам невыносимо общаться, но которых вы по каким-то причинам не можете уволить – это значит, что у вас нет грамотно простроенных бизнес-систем.
http://infobusiness2.ru/node/3217
В ситуации кризиса очень часто в среде сотрудников выявляются креативные возможности.
Если в условиях снижения прибылей и урезании фонда зарплаты предоставить команде выбор между увеличением эффективности работы, которое приведет к повышению прибылей (и зарплаты), и согласием на снижение зарплаты (либо увольнением части несогласных сотрудников), можно отчетливо увидеть в коллективе случайных и неслучайных людей.
Компания, проходя этапы стартапа, роста и ухода, переживает несколько кризисов.
Если в кризисные моменты вы понимаете, что в компании есть менеджеры, которых вы ненавидите и с которыми вам невыносимо общаться, но которых вы по каким-то причинам не можете уволить – это значит, что у вас нет грамотно простроенных бизнес-систем.
http://infobusiness2.ru/node/3217
Штафование сотрудников
19 март, 2009 - 17:00 — Parabellum
Очень скользкой темой является штрафование сотрудников.
Если возможность штрафа не прописана в трудовом договоре, то штрафы незаконны, поэтому более безопасным и эффективным способом наказания может быть лишение бонусов.
Также эффективным может быть временное отстранение сотрудника от работы.
Можно принять сотрудника на позицию, соседнюю с позицией ключевого человека, и когда он допускает ошибку, его можно уволить и заменить принятым сотрудником.
Существуют бизнес-системы, в которых прописана еженедельная показательная порка выбранного за какую-то провинность сотрудника, и это мероприятие повышает производительность всей компании.
Этот прием лучше работает в начале рабочей недели, чем в конце.
При грамотно выстроенных бизнес-процессах в компании даже массовые увольнения сотрудников не могут остановить бизнес.
Компания Microsoft ежегодно по плану увольняет определенный процент наименее эффективных сотрудников.
Если вы не можете легко увольнять своих людей под влиянием человеческого фактора (сотрудник долго работает в компании и пр.), можно предоставить ему выбор: понижение в должности, уменьшение зарплаты, и т.д.
В некоторых случаях это может стимулировать эффективность его работы.
http://infobusiness2.ru/node/3216
Очень скользкой темой является штрафование сотрудников.
Если возможность штрафа не прописана в трудовом договоре, то штрафы незаконны, поэтому более безопасным и эффективным способом наказания может быть лишение бонусов.
Также эффективным может быть временное отстранение сотрудника от работы.
Можно принять сотрудника на позицию, соседнюю с позицией ключевого человека, и когда он допускает ошибку, его можно уволить и заменить принятым сотрудником.
Существуют бизнес-системы, в которых прописана еженедельная показательная порка выбранного за какую-то провинность сотрудника, и это мероприятие повышает производительность всей компании.
Этот прием лучше работает в начале рабочей недели, чем в конце.
При грамотно выстроенных бизнес-процессах в компании даже массовые увольнения сотрудников не могут остановить бизнес.
Компания Microsoft ежегодно по плану увольняет определенный процент наименее эффективных сотрудников.
Если вы не можете легко увольнять своих людей под влиянием человеческого фактора (сотрудник долго работает в компании и пр.), можно предоставить ему выбор: понижение в должности, уменьшение зарплаты, и т.д.
В некоторых случаях это может стимулировать эффективность его работы.
http://infobusiness2.ru/node/3216
Системы учета рабочего времени
19 март, 2009 - 16:59 — Parabellum
Существуют программы, которые контролируют компьютеры всех работников, сохраняя логии ICQ, отслеживая запущенные приложения и время, проведенное на интернет-страницах.
Время, которое сотрудники проводят в офисе – это время, за которое вы платите им деньги, они работают, используя ваше оборудование и оргтехнику, поэтому вы имеете право контролировать то, чем они занимаются.
Учет рабочего времени – это важная часть процесса оптимизации бизнеса.
Помимо просмотра того, чем занимаются сотрудники, можно использовать публичное наказание тех, кто ворует ваши деньги, работая на себя в течение рабочего дня.
Особенно это необходимо в ситуации удаленного управления компанией.
Во многих случаях помогает система учета входы и выхода сотрудника из офиса.
Это несовершенный способ контроля, потому что сотрудники передают карточки друг другу, и не всегда пробитая карточка – это гарантия того, что сотрудник оказался на рабочем месте без опоздания или вообще на нем присутствовал.
Даже если менеджеру кажется, что рабочее время сотрудников контролируется, на практике очень часто срабатывает «человеческий фактор», и на рабочих местах сидит меньшее количество человек, чем количество пробитых на входе карточек.
Компьютеризация системы учета рабочего времени также не гарантирует максимального эффекта.
Совершенно необходимо контролировать рабочее время сотрудников удаленных филиалов.
Помогает несколько улучшить ситуацию добавление логов к биометрическим системам входа-выхода сотрудника из компании.
Еще более эффективно работает ручной ввод логов, который затем еще раз проверяется автоматически.
На введение таких систем учета люди реагируют по-разному.
Это может быть описание действительных своих занятий с мыслью, что логии все равно никто не читает, а может быть копипаст повторяющихся операций и генерирование случайного заполнения шаблонами, которое делают программисты, что нужно пресекать и наказывать.
Если сотрудники «подсаживаются» на игры, ICQ, ЖЖ и пр. – можно поступать следующим образом: если сотруднику Интернет не нужен для выполнения его работы – он полностью отключается.
Такое ограничение срабатывает гораздо эффективнее, чем контролирующие меры.
А для общего интернет пользования ставится один компьютер – прямо напротив кабинета директора. И к нему разрешается подходить в рабочее время только по рабочим вопросам, а в обед и перерывы – и по личным тоже.
http://infobusiness2.ru/node/3215
Существуют программы, которые контролируют компьютеры всех работников, сохраняя логии ICQ, отслеживая запущенные приложения и время, проведенное на интернет-страницах.
Время, которое сотрудники проводят в офисе – это время, за которое вы платите им деньги, они работают, используя ваше оборудование и оргтехнику, поэтому вы имеете право контролировать то, чем они занимаются.
Учет рабочего времени – это важная часть процесса оптимизации бизнеса.
Помимо просмотра того, чем занимаются сотрудники, можно использовать публичное наказание тех, кто ворует ваши деньги, работая на себя в течение рабочего дня.
Особенно это необходимо в ситуации удаленного управления компанией.
Во многих случаях помогает система учета входы и выхода сотрудника из офиса.
Это несовершенный способ контроля, потому что сотрудники передают карточки друг другу, и не всегда пробитая карточка – это гарантия того, что сотрудник оказался на рабочем месте без опоздания или вообще на нем присутствовал.
Даже если менеджеру кажется, что рабочее время сотрудников контролируется, на практике очень часто срабатывает «человеческий фактор», и на рабочих местах сидит меньшее количество человек, чем количество пробитых на входе карточек.
Компьютеризация системы учета рабочего времени также не гарантирует максимального эффекта.
Совершенно необходимо контролировать рабочее время сотрудников удаленных филиалов.
Помогает несколько улучшить ситуацию добавление логов к биометрическим системам входа-выхода сотрудника из компании.
Еще более эффективно работает ручной ввод логов, который затем еще раз проверяется автоматически.
На введение таких систем учета люди реагируют по-разному.
Это может быть описание действительных своих занятий с мыслью, что логии все равно никто не читает, а может быть копипаст повторяющихся операций и генерирование случайного заполнения шаблонами, которое делают программисты, что нужно пресекать и наказывать.
Если сотрудники «подсаживаются» на игры, ICQ, ЖЖ и пр. – можно поступать следующим образом: если сотруднику Интернет не нужен для выполнения его работы – он полностью отключается.
Такое ограничение срабатывает гораздо эффективнее, чем контролирующие меры.
А для общего интернет пользования ставится один компьютер – прямо напротив кабинета директора. И к нему разрешается подходить в рабочее время только по рабочим вопросам, а в обед и перерывы – и по личным тоже.
http://infobusiness2.ru/node/3215
Внутреннее воровство
19 март, 2009 - 16:58 — Parabellum
С внутренним воровством в компании бороться очень сложно.
Рядом с денежными потокам обязательно окажутся люди, которые захотят «отщипнуть свой кусок пирога».
Это случается и на участке закупок, и в складировании, и в продажах.
Бизнес-процессы компании должны обезопасить фирму от внутреннего воровства, но стопроцентной гарантии не дает ни один способ защиты.
Необходимо регулярно устраивать аудит внутренней безопасности, чтобы подставное лицо под видом покупателя как пользовался бы продуктом, так и проходил бы через всю цепочку сотрудников, делая им предложения нарушить свои служебные обязанности в личных целях.
http://infobusiness2.ru/node/3214
С внутренним воровством в компании бороться очень сложно.
Рядом с денежными потокам обязательно окажутся люди, которые захотят «отщипнуть свой кусок пирога».
Это случается и на участке закупок, и в складировании, и в продажах.
Бизнес-процессы компании должны обезопасить фирму от внутреннего воровства, но стопроцентной гарантии не дает ни один способ защиты.
Необходимо регулярно устраивать аудит внутренней безопасности, чтобы подставное лицо под видом покупателя как пользовался бы продуктом, так и проходил бы через всю цепочку сотрудников, делая им предложения нарушить свои служебные обязанности в личных целях.
http://infobusiness2.ru/node/3214
Форс-мажорные ситуации
19 март, 2009 - 16:58 — Parabellum
Самой форс-мажорной ситуацией для компании может стать визит отдела по борьбе с экономическими преступлениями, сотрудники которого могут вынести из офиса все, в том числе документы, системные блоки компьютеров и не проведенную через контрольно-кассовый аппарат наличность.
Личные вещи сотрудников также не застрахованы от досмотра.
В качестве защиты от подобных ситуаций можно использовать удаленный сервер.
Обычно такая внезапная проверка свидетельствует о том, что бизнес-процессы системы безопасности компании не простроены или простроены плохо.
Подобнее посещения возникают при дележе компании, а также по заказу конкурентов или высокопоставленных сотрудников, которые ушли из компании в состоянии конфликта.
При появлении любых проверяющих важно внимательно читать предписание, которое они предъявляют, и требовать служебные удостоверения.
Особенно это касается проверок, связанных с работой с наличными средствами.
Предписание должно быть выписано на проверку именно в вашей компании.
http://infobusiness2.ru/node/3213
Самой форс-мажорной ситуацией для компании может стать визит отдела по борьбе с экономическими преступлениями, сотрудники которого могут вынести из офиса все, в том числе документы, системные блоки компьютеров и не проведенную через контрольно-кассовый аппарат наличность.
Личные вещи сотрудников также не застрахованы от досмотра.
В качестве защиты от подобных ситуаций можно использовать удаленный сервер.
Обычно такая внезапная проверка свидетельствует о том, что бизнес-процессы системы безопасности компании не простроены или простроены плохо.
Подобнее посещения возникают при дележе компании, а также по заказу конкурентов или высокопоставленных сотрудников, которые ушли из компании в состоянии конфликта.
При появлении любых проверяющих важно внимательно читать предписание, которое они предъявляют, и требовать служебные удостоверения.
Особенно это касается проверок, связанных с работой с наличными средствами.
Предписание должно быть выписано на проверку именно в вашей компании.
http://infobusiness2.ru/node/3213
Проблемы с налоговой
19 март, 2009 - 16:57 — Parabellum
Если налоговая блокирует счета компании, у нее остается возможность отправлять только налоговые платежи, остальные операции становятся невозможны.
Обычно этот процесс сопровождается уведомлением, объясняющим причины блокировки, которые в достаточном проценте случаев могут быть совершенно абсурдными.
Общаться с налоговыми органами должен исключительно генеральный директор компании, имеющий на руках документы на юридический адрес, расширенную банковскую выписку и учредительные документы.
Раньше фирма могла попасть под налоговую проверку не раньше чем через два года после открытия, сейчас это может произойти в любое время.
Документ, который разблокирует счет, налоговая теперь посылает в банк сама, это может занять до двух недель, поэтому необходимо встраивать в бизнес-систему компании механизм, которые позволили бы форме продержаться это время без нисходящих платежей.
Также для усиления безопасности бизнеса не рекомендуется держать на расчетном счете относительно больших сумм.
Учредительные документы лучше хранить за пределами офиса, доставить их по требованию внезапной проверки не составит большого труда.
Также ни в коем случае нельзя хранить в офисе печати ваших контрагентов.
http://infobusiness2.ru/node/3212
Если налоговая блокирует счета компании, у нее остается возможность отправлять только налоговые платежи, остальные операции становятся невозможны.
Обычно этот процесс сопровождается уведомлением, объясняющим причины блокировки, которые в достаточном проценте случаев могут быть совершенно абсурдными.
Общаться с налоговыми органами должен исключительно генеральный директор компании, имеющий на руках документы на юридический адрес, расширенную банковскую выписку и учредительные документы.
Раньше фирма могла попасть под налоговую проверку не раньше чем через два года после открытия, сейчас это может произойти в любое время.
Документ, который разблокирует счет, налоговая теперь посылает в банк сама, это может занять до двух недель, поэтому необходимо встраивать в бизнес-систему компании механизм, которые позволили бы форме продержаться это время без нисходящих платежей.
Также для усиления безопасности бизнеса не рекомендуется держать на расчетном счете относительно больших сумм.
Учредительные документы лучше хранить за пределами офиса, доставить их по требованию внезапной проверки не составит большого труда.
Также ни в коем случае нельзя хранить в офисе печати ваших контрагентов.
http://infobusiness2.ru/node/3212
Дополнительная защита бизнеса
19 март, 2009 - 16:57 — Parabellum
Еще один вариант снижения риска быть захваченным необходимо использовать до этапа взрывного роста бизнеса, если речь идет о компании, которая построена как «дойная корова».
Очень эффективной является такая организация бизнеса, при которой компания, контактирующая с внешним миром, не имеет никаких активов, а одни только задолженности.
За этой компанией, в свою очередь, стоят другие юридические лица, владеющие активами, но извне до них очень сложно достучаться.
Для каждого серьезного актива существует свое управляющее лицо.
В сложных схемах зачастую холдинг и компания, которая им управляет, никаким образом не связаны.
На здании любой дорогой гостиницы или ресторана можно найти вывеску с названием управляющего ООО.
Активов обычно у этого ООО нет, все они принадлежат другим структурам или холдингу (трасту и пр.).
В компании, которая связана с внешним миром, выстроены эффективные бизнес-системы, но активов в ней нет, значит, нет потенциальных прибылей и рейдерам нет смысла тратить деньги на ее захват.
По такой схеме работают в настоящее время очень многие организации, связанные со сдачей в аренду коммерческой недвижимости, потому что в последнее время очень частыми становится захват коммерческой недвижимости через государственные структуры.
Проверка, которая обнаруживает уклонение от уплаты налогов, достаточное для лишения человека свободы сроком на 6 лет, как правило, заканчивается тем, что владелец переписывает свою недвижимость на указанного проверяющими собственника.
Такие случаи очень распространены, потому что в стандартных схемах коммерческая недвижимость сдается за минимальную сумму, остальные деньги арендаторы платят наличными.
Либо же арендаторы платят в полном объеме, но с последующим обналичиванием денег через другие фирмы.
Чтобы избежать таких безвыходных ситуаций, компании дробят недвижимость на куски, чтобы оборот каждого не превышал 20 млн. в год, и выдают их собственность индивидуальному предпринимателю, который платит налоги по упрощенной системе.
Это невыгодно арендаторам, зато захватить компанию при такой схеме работы невозможно.
Также существует схема, когда одному человеку принадлежит несколько компаний.
Основная компания не имеет ничего, кроме бренда, на нее регистрируется торговая марка.
Эта компания за небольшие деньги разрешает пользоваться брендом восьми другим компаниям, которые, в свою очередь, занимаются торговлей, сервисным обслуживанием, маркетинговыми исследованиями и т.д.
Ежегодно эти 8 компаний закрываются и взамен отрываются 8 новых компаний.
Такая схема позволяет минимизировать проблемы с налоговыми органами, потому что при появлении проблем в любой из 8 компаний, ее можно отсечь без ущерба для основного бизнеса.
http://infobusiness2.ru/node/3211
Еще один вариант снижения риска быть захваченным необходимо использовать до этапа взрывного роста бизнеса, если речь идет о компании, которая построена как «дойная корова».
Очень эффективной является такая организация бизнеса, при которой компания, контактирующая с внешним миром, не имеет никаких активов, а одни только задолженности.
За этой компанией, в свою очередь, стоят другие юридические лица, владеющие активами, но извне до них очень сложно достучаться.
Для каждого серьезного актива существует свое управляющее лицо.
В сложных схемах зачастую холдинг и компания, которая им управляет, никаким образом не связаны.
На здании любой дорогой гостиницы или ресторана можно найти вывеску с названием управляющего ООО.
Активов обычно у этого ООО нет, все они принадлежат другим структурам или холдингу (трасту и пр.).
В компании, которая связана с внешним миром, выстроены эффективные бизнес-системы, но активов в ней нет, значит, нет потенциальных прибылей и рейдерам нет смысла тратить деньги на ее захват.
По такой схеме работают в настоящее время очень многие организации, связанные со сдачей в аренду коммерческой недвижимости, потому что в последнее время очень частыми становится захват коммерческой недвижимости через государственные структуры.
Проверка, которая обнаруживает уклонение от уплаты налогов, достаточное для лишения человека свободы сроком на 6 лет, как правило, заканчивается тем, что владелец переписывает свою недвижимость на указанного проверяющими собственника.
Такие случаи очень распространены, потому что в стандартных схемах коммерческая недвижимость сдается за минимальную сумму, остальные деньги арендаторы платят наличными.
Либо же арендаторы платят в полном объеме, но с последующим обналичиванием денег через другие фирмы.
Чтобы избежать таких безвыходных ситуаций, компании дробят недвижимость на куски, чтобы оборот каждого не превышал 20 млн. в год, и выдают их собственность индивидуальному предпринимателю, который платит налоги по упрощенной системе.
Это невыгодно арендаторам, зато захватить компанию при такой схеме работы невозможно.
Также существует схема, когда одному человеку принадлежит несколько компаний.
Основная компания не имеет ничего, кроме бренда, на нее регистрируется торговая марка.
Эта компания за небольшие деньги разрешает пользоваться брендом восьми другим компаниям, которые, в свою очередь, занимаются торговлей, сервисным обслуживанием, маркетинговыми исследованиями и т.д.
Ежегодно эти 8 компаний закрываются и взамен отрываются 8 новых компаний.
Такая схема позволяет минимизировать проблемы с налоговыми органами, потому что при появлении проблем в любой из 8 компаний, ее можно отсечь без ущерба для основного бизнеса.
http://infobusiness2.ru/node/3211
Внутренние рейдеры
19 март, 2009 - 16:56 — Parabellum
Внешние рейдеры, как правило, угрожают крупному бизнесу.
Гораздо страшнее для среднего бизнеса могут оказаться внутренние рейдеры, особенно на этапе отхода от дел.
Для того чтобы обезопасить себя от рейдерства, выстраивая удаленное правление, нельзя ограничиваться в компании одним директором.
Директор может быть один только в случае, если он – номинальное лицо, а все управление осуществляется помимо него.
Уменьшает риски наличие системы автоматических обратных отчетов, которые регулярно предоставляют владельцу компании менеджеры отделов.
Также можно увеличить степень своей защищенности, если система безопасности компании также подчиняется вам, но находится под другим юридическим лицом.
http://infobusiness2.ru/node/3210
Внешние рейдеры, как правило, угрожают крупному бизнесу.
Гораздо страшнее для среднего бизнеса могут оказаться внутренние рейдеры, особенно на этапе отхода от дел.
Для того чтобы обезопасить себя от рейдерства, выстраивая удаленное правление, нельзя ограничиваться в компании одним директором.
Директор может быть один только в случае, если он – номинальное лицо, а все управление осуществляется помимо него.
Уменьшает риски наличие системы автоматических обратных отчетов, которые регулярно предоставляют владельцу компании менеджеры отделов.
Также можно увеличить степень своей защищенности, если система безопасности компании также подчиняется вам, но находится под другим юридическим лицом.
http://infobusiness2.ru/node/3210
Рейдерские захваты
19 март, 2009 - 16:56 — Parabellum
Еще одна опасность, которой может подвергнуться компания – это рейдерский захват.
В условиях, созданных современным законодательством, процедура захвата ООО, да и акционерного общества, тоже довольно проста.
Обезопасить себя можно, в первую очередь, имея печать с дополнительной защитой (это могут быть мелкие точки по всему полю печати и скрытые рисунки, которые проявляются в особых условиях просмотра оттиска, например, в свете ультрафиолетовой лампы). Если использовать основную печать только на учредительных документах, это еще более усложняет процедуру ее подделки.
Во-вторых, хорошо бы иметь различные штампы для пропусков, накладных и т.д., чтобы оттиск печати не был общедоступен.
Учредительные документы нужно хранить в защищенном месте, чтобы рейдерам было трудно до них добраться.
В акционерных обществах изменение собственника проводится не через налоговую, а через реестр акционеров, поэтому нужно обращать внимание на косвенные признаки надвигающегося захвата.
Первым признаком того, что вашу компанию обираются захватить – это внезапная проверка налоговой или любой другой структуры, которую интересуют ваши учредительные и банковские документы, потому что рейдерам важно знать, где эти документы находятся у вас в офисе и каково положение дел в компании в настоящий момент.
Также очень внимательно нужно относиться ко всем документам, которые приходят по почте.
Особенно это касается почты акционерных обществ.
Сотрудники секретариата должны знать, что вся непонятная документация, присылаемая на ваше имя, должна доставляться именно вам.
Дело в том, что внесение изменений в реестр акционеров должно проходить с уведомлением.
Посылая что угодно, рейдеры получают на почте штамп – уведомление о доставке.
Смысл и назначение присылаемого документа обычно бывают непонятны.
Опасаться рейдерских захватов имеет смысл, если вы владеете достаточно крупным бизнесом с солидными активами.
http://infobusiness2.ru/node/3209
Еще одна опасность, которой может подвергнуться компания – это рейдерский захват.
В условиях, созданных современным законодательством, процедура захвата ООО, да и акционерного общества, тоже довольно проста.
Обезопасить себя можно, в первую очередь, имея печать с дополнительной защитой (это могут быть мелкие точки по всему полю печати и скрытые рисунки, которые проявляются в особых условиях просмотра оттиска, например, в свете ультрафиолетовой лампы). Если использовать основную печать только на учредительных документах, это еще более усложняет процедуру ее подделки.
Во-вторых, хорошо бы иметь различные штампы для пропусков, накладных и т.д., чтобы оттиск печати не был общедоступен.
Учредительные документы нужно хранить в защищенном месте, чтобы рейдерам было трудно до них добраться.
В акционерных обществах изменение собственника проводится не через налоговую, а через реестр акционеров, поэтому нужно обращать внимание на косвенные признаки надвигающегося захвата.
Первым признаком того, что вашу компанию обираются захватить – это внезапная проверка налоговой или любой другой структуры, которую интересуют ваши учредительные и банковские документы, потому что рейдерам важно знать, где эти документы находятся у вас в офисе и каково положение дел в компании в настоящий момент.
Также очень внимательно нужно относиться ко всем документам, которые приходят по почте.
Особенно это касается почты акционерных обществ.
Сотрудники секретариата должны знать, что вся непонятная документация, присылаемая на ваше имя, должна доставляться именно вам.
Дело в том, что внесение изменений в реестр акционеров должно проходить с уведомлением.
Посылая что угодно, рейдеры получают на почте штамп – уведомление о доставке.
Смысл и назначение присылаемого документа обычно бывают непонятны.
Опасаться рейдерских захватов имеет смысл, если вы владеете достаточно крупным бизнесом с солидными активами.
http://infobusiness2.ru/node/3209
Предотвращение кризисных ситуаций
19 март, 2009 - 16:55 — Parabellum
Кризисные ситуации, подстерегающие бизнес, должны быть изначально вами предусмотрены.
Многие учат бизнес взлетать. Но не менее важно научиться падать в бизнесе либо вообще предотвращать падение.
Даже если случился пожар или наводнение, ваша компания должна работать на следующий день.
Бизнес-процессы, которые помогут вам предотвратить непредвиденные ситуации, также необходимо грамотно выстроить.
Первый момент, от неожиданности в котором нужно себя обезопасить – это бухгалтерия.
Если ваш бизнес построен как «дойная корова» с постоянными потоками наличности – многие гуру советуют на бухгалтерию можно не обращать особого внимания, просто чаще менять юридическое лицо и поглубже «закапывать» старое.
Если же вы строите бизнес на продажу или бизнес для выведения его в IPO, бухгалтерия – это очень опасный участок.
Квалификация бухгалтеров даже в крупных компаниях оставляет желать лучшего.
Самое неприятное, что в 99 случаях из 100 собственник никогда не узнает, что творится у него в бухгалтерии, до тех пор, пока к нему не придет налоговая инспекция.
После начисления огромных штрафов и пеней, максимум, что может сделать собственник – это уволить главного бухгалтера.
Полученное моральное удовлетворение, тем не менее, будет несопоставимо с финансовыми затратами, которые понесет компания.
Если собственник изучает бухгалтерию самостоятельно, это не бывает эффективным.
Потому что эта сфера очень быстро меняется, а реагирование на перемены отнимает очень много времени.
Чтобы обезопасить себя от такого развития событий, можно использовать два варианта.
Если бюджет позволяет, бухгалтерию необходимо отдавать на аутсорсинг компании, которая финансово отвечает за свою работу и выплачивает все штрафы и пени согласно заключенному договору, если у налоговой будут к вашей компании какие-то претензии.
Если ваша задача – оптимизировать расходы в этой сфере, можно использовать другой вариант: проводить регулярный аудит.
Официальный аудит с выдачей заключения стоит дороже, можно приглашать аудитора на проверку даже не всей бухгалтерии (это дорого и долго), а только какого-то участка, чтобы иметь представление об эффективности работы ваших сотрудников.
На время проведения аудита главного бухгалтера нужно изолировать от проверяющих, чтобы вы имели возможность получить объективную картину того, что происходит у вас в бухгалтерии.
http://infobusiness2.ru/node/3208
Кризисные ситуации, подстерегающие бизнес, должны быть изначально вами предусмотрены.
Многие учат бизнес взлетать. Но не менее важно научиться падать в бизнесе либо вообще предотвращать падение.
Даже если случился пожар или наводнение, ваша компания должна работать на следующий день.
Бизнес-процессы, которые помогут вам предотвратить непредвиденные ситуации, также необходимо грамотно выстроить.
Первый момент, от неожиданности в котором нужно себя обезопасить – это бухгалтерия.
Если ваш бизнес построен как «дойная корова» с постоянными потоками наличности – многие гуру советуют на бухгалтерию можно не обращать особого внимания, просто чаще менять юридическое лицо и поглубже «закапывать» старое.
Если же вы строите бизнес на продажу или бизнес для выведения его в IPO, бухгалтерия – это очень опасный участок.
Квалификация бухгалтеров даже в крупных компаниях оставляет желать лучшего.
Самое неприятное, что в 99 случаях из 100 собственник никогда не узнает, что творится у него в бухгалтерии, до тех пор, пока к нему не придет налоговая инспекция.
После начисления огромных штрафов и пеней, максимум, что может сделать собственник – это уволить главного бухгалтера.
Полученное моральное удовлетворение, тем не менее, будет несопоставимо с финансовыми затратами, которые понесет компания.
Если собственник изучает бухгалтерию самостоятельно, это не бывает эффективным.
Потому что эта сфера очень быстро меняется, а реагирование на перемены отнимает очень много времени.
Чтобы обезопасить себя от такого развития событий, можно использовать два варианта.
Если бюджет позволяет, бухгалтерию необходимо отдавать на аутсорсинг компании, которая финансово отвечает за свою работу и выплачивает все штрафы и пени согласно заключенному договору, если у налоговой будут к вашей компании какие-то претензии.
Если ваша задача – оптимизировать расходы в этой сфере, можно использовать другой вариант: проводить регулярный аудит.
Официальный аудит с выдачей заключения стоит дороже, можно приглашать аудитора на проверку даже не всей бухгалтерии (это дорого и долго), а только какого-то участка, чтобы иметь представление об эффективности работы ваших сотрудников.
На время проведения аудита главного бухгалтера нужно изолировать от проверяющих, чтобы вы имели возможность получить объективную картину того, что происходит у вас в бухгалтерии.
http://infobusiness2.ru/node/3208
Особенности интернет-бизнеса
19 март, 2009 - 16:55 — Parabellum
Любой «технарь», работающий в сфере интернет-бизнеса, допускает одну и ту же ошибку: он считает, то Интернет – это другой тип рынка, и законы рынка в ней не действуют.
И к этому есть все предпосылки: реклама в Интернете почти бесплатная (как и email-рассылки), можно делать множество касаний клиента, доставляются продукты скачиванием и т.д.
Но если посмотреть на Интернет с точки зрения маркетинга – это всего лишь другой формат.
Он, безусловно, отличается от телевидения и радио наличием интерактивности, но не в базовом смысле.
В нем работают все те же механизмы привлечения и конвертации клиентов. В связи с тем, что в плане вложений в интернет-бизнес существует очень низкая точка входа, конкуренция в нем огромна.
Основные деньги в интернет-бизнесе делаются на конвертации интернет-трафика в оффлайн.
За электронную книгу или скачивание файла люди не готовы и не хотят платить деньги, потому что знают, что продающему такая продажа ничего (или условно ничего) не стоит.
Ту же самую информацию, перепакованную в книжку-аудио-коробку считают гораздо более ценной, ориентируясь на их размер.
Другой пример: человек кликнул по баннеру, попал на сайт, оставил вои контактные данные. Процент конвертации в Интернете составляет от 0,25 до 4%. Если же вы найдете возможность встретиться с заинтересованным человеком в реале – процент конвертации может увеличиться от 50 до 85.
Задача любого интернет-бизнеса – спровоцировать потенциального клиента на контакт в режиме оффлайн, потому что Интернет – это всего лишь дополнительный медиа-канал.
http://infobusiness2.ru/node/3207
Любой «технарь», работающий в сфере интернет-бизнеса, допускает одну и ту же ошибку: он считает, то Интернет – это другой тип рынка, и законы рынка в ней не действуют.
И к этому есть все предпосылки: реклама в Интернете почти бесплатная (как и email-рассылки), можно делать множество касаний клиента, доставляются продукты скачиванием и т.д.
Но если посмотреть на Интернет с точки зрения маркетинга – это всего лишь другой формат.
Он, безусловно, отличается от телевидения и радио наличием интерактивности, но не в базовом смысле.
В нем работают все те же механизмы привлечения и конвертации клиентов. В связи с тем, что в плане вложений в интернет-бизнес существует очень низкая точка входа, конкуренция в нем огромна.
Основные деньги в интернет-бизнесе делаются на конвертации интернет-трафика в оффлайн.
За электронную книгу или скачивание файла люди не готовы и не хотят платить деньги, потому что знают, что продающему такая продажа ничего (или условно ничего) не стоит.
Ту же самую информацию, перепакованную в книжку-аудио-коробку считают гораздо более ценной, ориентируясь на их размер.
Другой пример: человек кликнул по баннеру, попал на сайт, оставил вои контактные данные. Процент конвертации в Интернете составляет от 0,25 до 4%. Если же вы найдете возможность встретиться с заинтересованным человеком в реале – процент конвертации может увеличиться от 50 до 85.
Задача любого интернет-бизнеса – спровоцировать потенциального клиента на контакт в режиме оффлайн, потому что Интернет – это всего лишь дополнительный медиа-канал.
http://infobusiness2.ru/node/3207
Нечестная борьба
19 март, 2009 - 16:54 — Parabellum
Также конкуренты пытаются скопировать, купить или сломать систему компании.
Сговор обычно происходит между топ-менеджером по продажам и руководителем производства.
Человек, который управляет производством, обычно консервативен, поэтому сговор происходит с его заместителем, вторым человеком на производстве.
Чтобы пресечь попытки внутренней конкуренции, чтобы копируемая система у конкурентов не работала, можно себя обезопасить следующим образом.
Ни в коем случае нельзя описывать систему продаж как lead generation, lead conversion и account management даже для внутреннего пользования, чтобы ваши ключевые люди были в курсе этой системы.
Обычно система описывается следующим образом: отдел продаж так и остается отделом продаж, также создается отдел маркетинга, который занимается неизвестно чем, и называется он отделом маркетинга и пиара, чтобы еще более запутать внешних и внутренних конкурентов.
Фактически здесь происходит lead generation.
Lead conversion обеспечивает отдел продаж, а account management остается совершенно в тени под видом саппорта, который хорошо бы тоже разделить на технический саппорт и саппорт продаж (и назвать его, например, pre-sales или post-sales).
Коммерческий директор не должен заниматься маркетингом.
Начальник отдела продаж также должен быть только исполнителем и реализовывать вашу маркетинговую политику. Для всех остальных он выглядит как значительная фигура, которая участвует во всех совещаниях, но креативом фактически не занимается. Дэн Кеннеди постоянно говорит своим студентам, что вашей компанией фактически является участок lead generation.
По большому счету, структуру компании особенно перестраивать не нужно.
Общая проблема многих бизнесов состоит в том, что с существующим клиентом никто не работает.
Поэтому можно совершенно безболезненно создать в компании саппорт, который будет работать с существующей клиентской базой по вашим схемам.
Исполнители будут работать по вашим системам конвертации, ведь в действительности – это и есть конвертация, постоянные продажи существующим клиентам. В компаниях, специализирующихся в сфере web-технологий, часто этот участок подается как IT. Самое важное, чтобы каждый сотрудник (и особенно ключевой человек) видел только ту часть системы, с которой он непосредственно соприкасается, и ни в коем случае не имел представление о том, как она работает в целом.
Такую систему построения компании нужно создавать и работать над ее совершенствованием ежедневно, иначе даже эта «волшебная таблетка» не сработает в вашем бизнесе.
Но даже использование одной-двух стратегий сможет поднять ваш бизнес на качественно новый уровень.
Для всех окружающих причина вашего успеха будет объясняться простым везением, потому что, казалось бы, вы делаете то же самое, то и другие люди.
Если, желая отойти от дела, вы концептуально не подготовите себе на замену другого руководителя, через полгода бизнес начнет идти вниз, потому что акценты в работе компании будут расставлены на других местах.
http://infobusiness2.ru/node/3206
Также конкуренты пытаются скопировать, купить или сломать систему компании.
Сговор обычно происходит между топ-менеджером по продажам и руководителем производства.
Человек, который управляет производством, обычно консервативен, поэтому сговор происходит с его заместителем, вторым человеком на производстве.
Чтобы пресечь попытки внутренней конкуренции, чтобы копируемая система у конкурентов не работала, можно себя обезопасить следующим образом.
Ни в коем случае нельзя описывать систему продаж как lead generation, lead conversion и account management даже для внутреннего пользования, чтобы ваши ключевые люди были в курсе этой системы.
Обычно система описывается следующим образом: отдел продаж так и остается отделом продаж, также создается отдел маркетинга, который занимается неизвестно чем, и называется он отделом маркетинга и пиара, чтобы еще более запутать внешних и внутренних конкурентов.
Фактически здесь происходит lead generation.
Lead conversion обеспечивает отдел продаж, а account management остается совершенно в тени под видом саппорта, который хорошо бы тоже разделить на технический саппорт и саппорт продаж (и назвать его, например, pre-sales или post-sales).
Коммерческий директор не должен заниматься маркетингом.
Начальник отдела продаж также должен быть только исполнителем и реализовывать вашу маркетинговую политику. Для всех остальных он выглядит как значительная фигура, которая участвует во всех совещаниях, но креативом фактически не занимается. Дэн Кеннеди постоянно говорит своим студентам, что вашей компанией фактически является участок lead generation.
По большому счету, структуру компании особенно перестраивать не нужно.
Общая проблема многих бизнесов состоит в том, что с существующим клиентом никто не работает.
Поэтому можно совершенно безболезненно создать в компании саппорт, который будет работать с существующей клиентской базой по вашим схемам.
Исполнители будут работать по вашим системам конвертации, ведь в действительности – это и есть конвертация, постоянные продажи существующим клиентам. В компаниях, специализирующихся в сфере web-технологий, часто этот участок подается как IT. Самое важное, чтобы каждый сотрудник (и особенно ключевой человек) видел только ту часть системы, с которой он непосредственно соприкасается, и ни в коем случае не имел представление о том, как она работает в целом.
Такую систему построения компании нужно создавать и работать над ее совершенствованием ежедневно, иначе даже эта «волшебная таблетка» не сработает в вашем бизнесе.
Но даже использование одной-двух стратегий сможет поднять ваш бизнес на качественно новый уровень.
Для всех окружающих причина вашего успеха будет объясняться простым везением, потому что, казалось бы, вы делаете то же самое, то и другие люди.
Если, желая отойти от дела, вы концептуально не подготовите себе на замену другого руководителя, через полгода бизнес начнет идти вниз, потому что акценты в работе компании будут расставлены на других местах.
http://infobusiness2.ru/node/3206
Работающая бизнес-система
19 март, 2009 - 16:53 — Parabellum
Но если сам владелец хотя бы концептуально разбирается в построении бизнес-систем, при продаже он может оставить себе возможность запаковать свою систему и продавать ее как отдельный продукт, зарабатывая впоследствии во много раз больше, чем дала ему продажа компании.
Работающая бизнес-система может быть продана как инфопродукт, причем как в той нише, для которой она была создана, так и быть приспособлена для любой другой ниши.
Легче всего переносить модель на однотипный бизнес: сервис – на сервис, ритейл на ритейл и т.д.
Если бизнес продан за большие деньги, аналогичную систему можно будет выстроить только в совершенно другой нише.
Но, во-первых, это требует времени, а, во-вторых, бизнес обычно создается из любви к теме, поэтому лучше запаковать систему в инфопродукт и продавать его как эксперту, чем строить новый реальный бизнес.
Поэтому если профессионал собирается продавать свою компанию, сначала они пишет книгу о том «как все начиналось». Это подогревает интерес к бизнесу и помогает продать систему его организации.
Работающую модель развития бизнеса можно приспособить к любому другому бизнесу и продавать консалтинговые услуги за процент поднятия прибыли компании.
Для неподготовленного человека то, как в действительности работает ваша компания и почему она успешна, будет совершенно непонятно.
Посторонний человек не видит на входе в компанию, что произошел переход от «технаря» к менеджеру – директору – владельцу.
В реальности же владелец работает как инвестор, контролирует развитие бизнеса и технологии.
Но со стороны люди видят популярный и дешевый frontend, востребованный рынком, который везде рекламируется и продается со множеством бонусов, и огромное количество клиентов на входе в компанию, которые хотят его купить.
Затем сама компания, своеобразный «черный ящик» – и результат на выходе, это ваши прибыли.
Конкуренты в таком случае пытаются клонировать frontend, и безуспешно, потом что обычно любой «технарь» пытается усовершенствовать технологию и создать аналогичный продукт по более низкой цене.
На самом деле зачастую единственный способ отобрать рынок у конкурента – найти способ выйти с похожим продуктом, но по более высокой цене.
http://infobusiness2.ru/node/3205
Но если сам владелец хотя бы концептуально разбирается в построении бизнес-систем, при продаже он может оставить себе возможность запаковать свою систему и продавать ее как отдельный продукт, зарабатывая впоследствии во много раз больше, чем дала ему продажа компании.
Работающая бизнес-система может быть продана как инфопродукт, причем как в той нише, для которой она была создана, так и быть приспособлена для любой другой ниши.
Легче всего переносить модель на однотипный бизнес: сервис – на сервис, ритейл на ритейл и т.д.
Если бизнес продан за большие деньги, аналогичную систему можно будет выстроить только в совершенно другой нише.
Но, во-первых, это требует времени, а, во-вторых, бизнес обычно создается из любви к теме, поэтому лучше запаковать систему в инфопродукт и продавать его как эксперту, чем строить новый реальный бизнес.
Поэтому если профессионал собирается продавать свою компанию, сначала они пишет книгу о том «как все начиналось». Это подогревает интерес к бизнесу и помогает продать систему его организации.
Работающую модель развития бизнеса можно приспособить к любому другому бизнесу и продавать консалтинговые услуги за процент поднятия прибыли компании.
Для неподготовленного человека то, как в действительности работает ваша компания и почему она успешна, будет совершенно непонятно.
Посторонний человек не видит на входе в компанию, что произошел переход от «технаря» к менеджеру – директору – владельцу.
В реальности же владелец работает как инвестор, контролирует развитие бизнеса и технологии.
Но со стороны люди видят популярный и дешевый frontend, востребованный рынком, который везде рекламируется и продается со множеством бонусов, и огромное количество клиентов на входе в компанию, которые хотят его купить.
Затем сама компания, своеобразный «черный ящик» – и результат на выходе, это ваши прибыли.
Конкуренты в таком случае пытаются клонировать frontend, и безуспешно, потом что обычно любой «технарь» пытается усовершенствовать технологию и создать аналогичный продукт по более низкой цене.
На самом деле зачастую единственный способ отобрать рынок у конкурента – найти способ выйти с похожим продуктом, но по более высокой цене.
http://infobusiness2.ru/node/3205
Бизнес для себя
19 март, 2009 - 16:52 — Parabellum
Необходимо строить бизнес для поддержания собственного стиля жизни, чтобы он работал как отлаженная машина.
Но от того, как он будет построен, зависит, насколько долго он будет существовать и оставаться вашим бизнесом.
Выстраивая сложные бизнес-системы, вы обеспечиваете себе защиту для входа в ваш бизнес конкурентов и повышаете привлекательность своего бизнеса для потенциального инвестора.
Если же вы предлагаете что-то особенное, вы легко можете рассчитывать на премиум-покупателей, а коэффициент при продаже компании может достигать 100, потому что другого такого бизнеса не существует.
Если эффективно работающая система создана профессиональным наемным менеджером, это позволит продать компанию за большие деньги.
http://infobusiness2.ru/node/3204
Необходимо строить бизнес для поддержания собственного стиля жизни, чтобы он работал как отлаженная машина.
Но от того, как он будет построен, зависит, насколько долго он будет существовать и оставаться вашим бизнесом.
Выстраивая сложные бизнес-системы, вы обеспечиваете себе защиту для входа в ваш бизнес конкурентов и повышаете привлекательность своего бизнеса для потенциального инвестора.
Если же вы предлагаете что-то особенное, вы легко можете рассчитывать на премиум-покупателей, а коэффициент при продаже компании может достигать 100, потому что другого такого бизнеса не существует.
Если эффективно работающая система создана профессиональным наемным менеджером, это позволит продать компанию за большие деньги.
http://infobusiness2.ru/node/3204
Продажи премиум-продуктов
19 март, 2009 - 16:46 — Parabellum
Продукты в премиум-сегменте хорошо продаются в первую очередь потому, что действует тема ограничений.
Это особая категория покупателей, которые не будут покупать то, что доступно всем.
Ограничение может работать как мощный рекламный прием.
Например, для посетителей трейд-шоу, которые за день воспринимают информацию о 3 тысячах товаров, производителей, видят огромное количество экранов и рекламных щитов, все они сливаются воедино, не оставаясь в памяти.
Но если поставить где-нибудь в проходе небольшой павильон-будку, привлекательно ее оформить, окружить ее охраной и пускать клиентов только по приглашениям, постепенно вокруг нее образуется скопление людей.
Интерес рынка будет подогрет, те 100 потенциальных ключевых клиентов и 50 журналистов, которые получили приглашение, почувствуют себя значимыми, ценность предлагаемого продукта также очень повысится.
Те клиенты, которые проходят по приглашениям, получают vip-обслуживание и, в конечном итоге, им продают то, что было запланировано продать.
Когда на следующий день вход в павильон становится открытым для всех, начинается настоящий ажиотаж, и хорошо продают даже те, кто оказался а непосредственной близости от павильона, просто потому что толпа клиентов входит и выходит из него.
Но этот прием работает только в премиум-рынке, продавать таким образом дешевые товары невозможно, потому что целевой аудитории транслируется мета-сообщение другого рода.
http://infobusiness2.ru/node/3203
Продукты в премиум-сегменте хорошо продаются в первую очередь потому, что действует тема ограничений.
Это особая категория покупателей, которые не будут покупать то, что доступно всем.
Ограничение может работать как мощный рекламный прием.
Например, для посетителей трейд-шоу, которые за день воспринимают информацию о 3 тысячах товаров, производителей, видят огромное количество экранов и рекламных щитов, все они сливаются воедино, не оставаясь в памяти.
Но если поставить где-нибудь в проходе небольшой павильон-будку, привлекательно ее оформить, окружить ее охраной и пускать клиентов только по приглашениям, постепенно вокруг нее образуется скопление людей.
Интерес рынка будет подогрет, те 100 потенциальных ключевых клиентов и 50 журналистов, которые получили приглашение, почувствуют себя значимыми, ценность предлагаемого продукта также очень повысится.
Те клиенты, которые проходят по приглашениям, получают vip-обслуживание и, в конечном итоге, им продают то, что было запланировано продать.
Когда на следующий день вход в павильон становится открытым для всех, начинается настоящий ажиотаж, и хорошо продают даже те, кто оказался а непосредственной близости от павильона, просто потому что толпа клиентов входит и выходит из него.
Но этот прием работает только в премиум-рынке, продавать таким образом дешевые товары невозможно, потому что целевой аудитории транслируется мета-сообщение другого рода.
http://infobusiness2.ru/node/3203
Работа в верхнем сегменте рынка
19 март, 2009 - 16:46 — Parabellum
Нельзя игнорировать верхний сегмент рынка, в противном случае компания лишается половины своей прибыли.
Бутики, например, работают для всех покупателей с 10 до 20.
Затем они закрываются и работают только для vip-клиентов с 20 до 22 в режиме закрытой распродажи.
В ультра-премиум-сегменте с 2 до 23 в бутик приходит, например, Дэвид Духовный, прмеряет 10 костюмов, покупает 3-4 и уходит. И стоимость этих костюмов не имеет для него особого значения.
По такой схеме организуются распродажи дизайнерской одежды: за день до официального показа устраивается распродажа по приглашениям, и зачастую ее цель – не столько продать, сколько показать премиум- и ультра-премиум-покупателям, что речь идет об очень серьезном дизайнере, поднять значимость самого мероприятия.
http://infobusiness2.ru/node/3202
Нельзя игнорировать верхний сегмент рынка, в противном случае компания лишается половины своей прибыли.
Бутики, например, работают для всех покупателей с 10 до 20.
Затем они закрываются и работают только для vip-клиентов с 20 до 22 в режиме закрытой распродажи.
В ультра-премиум-сегменте с 2 до 23 в бутик приходит, например, Дэвид Духовный, прмеряет 10 костюмов, покупает 3-4 и уходит. И стоимость этих костюмов не имеет для него особого значения.
По такой схеме организуются распродажи дизайнерской одежды: за день до официального показа устраивается распродажа по приглашениям, и зачастую ее цель – не столько продать, сколько показать премиум- и ультра-премиум-покупателям, что речь идет об очень серьезном дизайнере, поднять значимость самого мероприятия.
http://infobusiness2.ru/node/3202
Дополнительные варианты развития
19 март, 2009 - 04:32 — Parabellum
Рассмотрим еще один привлекательный вариант развития.
Например, крупная компания отрезала от своего бизнеса кусок (25%) и продала его.
Но купивший это кусок оказался очень талантливым бизнесменом, и отделенная часть стала развиваться гораздо успешнее, чем основная компания.
В таких случаях основная компания либо ставит собственнику такие условия, на которых этот неконтролируемый рост замедлится, либо выкупает этот кусок по внутренним коэффициентам и дает ему следующий кусок для развития, либо ему создают такие условия, при которых рост выкупленного куска бизнеса продолжается, но прибыль уходит в головную компанию.
Из-за повышения цен на бензин цена картошки в ресторанах Макдональдс повышается в два раза.
Существование единого бренда по всей России не позволяет снизить отпускную цену на картошку, это все равно, что работать себе в убыток.
А в убыток долго работать невозможно.
Примером умного менеджмента в подобной схеме является деятельность североамериканской компании 7 Eleven, которая специализируется на продаже всевозможных мелочей на автозаправках.
Она начала развиваться по миру, кусок в каждой стране был отделен и продан.
Поскольку в Японии бизнес-системы существуют уже очень давно и уровень деловой этики очень высок, этот бизнес был перестроен. Компьютерная система вела подсчет того, что хорошо продается, и в головной компании заказывалось только то, что пользуется успехом у покупателей. В магазинах товар тестировался, каждую неделю добавлялось одно наименование товара, и если он продавался – товар заказывался в двойном объеме.
За этим процессом в Северной Америке никто не следил, и пока основная компания пыталась масштабировать свой бизнес, японцы развили свой кусок бизнеса настолько, что смогли ее выкупить.
http://infobusiness2.ru/node/3162
Рассмотрим еще один привлекательный вариант развития.
Например, крупная компания отрезала от своего бизнеса кусок (25%) и продала его.
Но купивший это кусок оказался очень талантливым бизнесменом, и отделенная часть стала развиваться гораздо успешнее, чем основная компания.
В таких случаях основная компания либо ставит собственнику такие условия, на которых этот неконтролируемый рост замедлится, либо выкупает этот кусок по внутренним коэффициентам и дает ему следующий кусок для развития, либо ему создают такие условия, при которых рост выкупленного куска бизнеса продолжается, но прибыль уходит в головную компанию.
Из-за повышения цен на бензин цена картошки в ресторанах Макдональдс повышается в два раза.
Существование единого бренда по всей России не позволяет снизить отпускную цену на картошку, это все равно, что работать себе в убыток.
А в убыток долго работать невозможно.
Примером умного менеджмента в подобной схеме является деятельность североамериканской компании 7 Eleven, которая специализируется на продаже всевозможных мелочей на автозаправках.
Она начала развиваться по миру, кусок в каждой стране был отделен и продан.
Поскольку в Японии бизнес-системы существуют уже очень давно и уровень деловой этики очень высок, этот бизнес был перестроен. Компьютерная система вела подсчет того, что хорошо продается, и в головной компании заказывалось только то, что пользуется успехом у покупателей. В магазинах товар тестировался, каждую неделю добавлялось одно наименование товара, и если он продавался – товар заказывался в двойном объеме.
За этим процессом в Северной Америке никто не следил, и пока основная компания пыталась масштабировать свой бизнес, японцы развили свой кусок бизнеса настолько, что смогли ее выкупить.
http://infobusiness2.ru/node/3162
Разрезание бизнеса по кускам
19 март, 2009 - 04:31 — Parabellum
Такой вариант развития событий является самым простым.
Если у вас существует какой-нибудь понятный бизнес, легче отрезать от него кусочки и продать другим людям, чем нанимать людей самостоятельно и продолжать вести этот бизнес.
С помощью договоров можно зафиксировать, что все основные покупки владелец проданного вами куска должен будет делать только у вас и согласовать свои основные действия с вами, потому что фактически вы продаете часть холдинга.
Еще более грамотные собственники продают 25%-ю долю в своем бизнесе, человек покупает себе позицию директора за относительно большие деньги и работает по вашим законам, и оказывается, что он владеет 25 процентами бизнеса, который менее прибылен, чем основной.
По такой схеме работают не только инфобизнес и небольшие фирмы, но и крупные компании, например, так работает с дистрибьюторами компания Филип Морис.
Основная компания отдает дистрибьюцию по регионам представителям в Москве и Московской области, Сибири и Дальнем Востоке и т.д., все они должны работать строго по технологии основной компании и загоняются в очень жесткие рамки.
Дистрибьюторы обязаны выкупать продукцию на определенную сумму в месяц и продвигать ее только теми способами, которые им разрешены.
Несоблюдение условий договора чревато увольнением без возврата вложенных средств.
http://infobusiness2.ru/node/3161
Такой вариант развития событий является самым простым.
Если у вас существует какой-нибудь понятный бизнес, легче отрезать от него кусочки и продать другим людям, чем нанимать людей самостоятельно и продолжать вести этот бизнес.
С помощью договоров можно зафиксировать, что все основные покупки владелец проданного вами куска должен будет делать только у вас и согласовать свои основные действия с вами, потому что фактически вы продаете часть холдинга.
Еще более грамотные собственники продают 25%-ю долю в своем бизнесе, человек покупает себе позицию директора за относительно большие деньги и работает по вашим законам, и оказывается, что он владеет 25 процентами бизнеса, который менее прибылен, чем основной.
По такой схеме работают не только инфобизнес и небольшие фирмы, но и крупные компании, например, так работает с дистрибьюторами компания Филип Морис.
Основная компания отдает дистрибьюцию по регионам представителям в Москве и Московской области, Сибири и Дальнем Востоке и т.д., все они должны работать строго по технологии основной компании и загоняются в очень жесткие рамки.
Дистрибьюторы обязаны выкупать продукцию на определенную сумму в месяц и продвигать ее только теми способами, которые им разрешены.
Несоблюдение условий договора чревато увольнением без возврата вложенных средств.
http://infobusiness2.ru/node/3161
Развитие «дойных коров»
19 март, 2009 - 04:27 — Parabellum
Существует несколько схем, которые можно проделать с «дойной коровой».
Вариант 1. Норма прибыли, которая для вас является незначительной, для многих людей может казаться более чем достаточной и финансово привлекательной.
Если ваша «дойная корова» приносит 100 тысяч в месяц, найдется масса людей, для которых будет вполне достаточным доход в 10, 20, 30 тысяч.
В таком случае можно описать свои бизнес-процессы и обнаружить в своем бизнесе отдельные куски, которые недостаточно привлекательны для вас, но могут быть привлекательны для потенциальных покупателей.
Если вы производите и продаете несколько продуктов или услуг, каждый из них можно отрезать, запаковать и представить покупателю как привлекательный объект вложения средств.
Таким образом, не вам придется искать и нанимать менеджера, который будет управлять выбранным куском бизнеса, а купивший его за свои деньги купит и будет делать вашу работу.
Причем, чем больше он заплатит, тем лучше будет работать.
Основная мысль, под знаком которой осуществляется продажа – вы приводите клиентов тому, кто покупает часть вашего бизнеса, один из frontend-ов.
Фактически же покупатель делает самую тяжелую работу: ищет клиентов и конвертирует их на frontend, а затем они уже посредством аккаунт-менеджмента этим клиентам продается backend основной компании.
Большинство франшиз работают именно по этой схеме.
http://infobusiness2.ru/node/3160
Существует несколько схем, которые можно проделать с «дойной коровой».
Вариант 1. Норма прибыли, которая для вас является незначительной, для многих людей может казаться более чем достаточной и финансово привлекательной.
Если ваша «дойная корова» приносит 100 тысяч в месяц, найдется масса людей, для которых будет вполне достаточным доход в 10, 20, 30 тысяч.
В таком случае можно описать свои бизнес-процессы и обнаружить в своем бизнесе отдельные куски, которые недостаточно привлекательны для вас, но могут быть привлекательны для потенциальных покупателей.
Если вы производите и продаете несколько продуктов или услуг, каждый из них можно отрезать, запаковать и представить покупателю как привлекательный объект вложения средств.
Таким образом, не вам придется искать и нанимать менеджера, который будет управлять выбранным куском бизнеса, а купивший его за свои деньги купит и будет делать вашу работу.
Причем, чем больше он заплатит, тем лучше будет работать.
Основная мысль, под знаком которой осуществляется продажа – вы приводите клиентов тому, кто покупает часть вашего бизнеса, один из frontend-ов.
Фактически же покупатель делает самую тяжелую работу: ищет клиентов и конвертирует их на frontend, а затем они уже посредством аккаунт-менеджмента этим клиентам продается backend основной компании.
Большинство франшиз работают именно по этой схеме.
http://infobusiness2.ru/node/3160
Доение своих «коров»
19 март, 2009 - 04:25 — Parabellum
Одина из характеристик бизнеса, построенного как «дойная корова» – это получение максимального дохода, что фактически означает минимизацию налогообложения.
Если ваша «дойная корова» построена неправильно, создается неразбериха в бухгалтерии (операции с наличными, «белая», «серая» и «черная» бухгалтерии, регулярное закрытие компании и создание нового юридического лица и пр.).
У каждой «дойной коровы» существует свой потолок прибыльности.
Даже прибыль успешной стоматологической клиники в престижном районе имеет свой потолок.
Его можно немного поднять, усовершенствовав работу с клиентами, но резкого роста на базе одной клиники добиться невозможно, это будет лишь арифметический, а не геометрический рост.
http://infobusiness2.ru/node/3159
Одина из характеристик бизнеса, построенного как «дойная корова» – это получение максимального дохода, что фактически означает минимизацию налогообложения.
Если ваша «дойная корова» построена неправильно, создается неразбериха в бухгалтерии (операции с наличными, «белая», «серая» и «черная» бухгалтерии, регулярное закрытие компании и создание нового юридического лица и пр.).
У каждой «дойной коровы» существует свой потолок прибыльности.
Даже прибыль успешной стоматологической клиники в престижном районе имеет свой потолок.
Его можно немного поднять, усовершенствовав работу с клиентами, но резкого роста на базе одной клиники добиться невозможно, это будет лишь арифметический, а не геометрический рост.
http://infobusiness2.ru/node/3159
Отсутствие выстроенных бизнес-процессов
19 март, 2009 - 04:24 — Parabellum
Часто случается так, что на этапе роста компании количество проблем все время растет и собственник не успевает их решать, находясь в постоянной гонке.
В таком случае каждое неверно принятое решение чревато для бизнеса катастрофой.
На этапе роста компании (даже при наличии в ней денег) недостаток профессионалов на ключевых постах, отсутствие времени, чтобы их найти и нанять, может быть для бизнеса критическим.
Отсутствие грамотно выстроенных бизнес-процессов тормозит развитие дела и мешает его успешному масштабированию.
Если же «дойная корова» создана, но владельцу просто не нравится этот бизнес, он захочет из него выйти за любые деньги.
Но избавиться от «дойной коровы» с большой прибылью практически невозможно. Можно перестроить бизнес так, чтобы собственник работал только как инвестор.
http://infobusiness2.ru/node/3158
Часто случается так, что на этапе роста компании количество проблем все время растет и собственник не успевает их решать, находясь в постоянной гонке.
В таком случае каждое неверно принятое решение чревато для бизнеса катастрофой.
На этапе роста компании (даже при наличии в ней денег) недостаток профессионалов на ключевых постах, отсутствие времени, чтобы их найти и нанять, может быть для бизнеса критическим.
Отсутствие грамотно выстроенных бизнес-процессов тормозит развитие дела и мешает его успешному масштабированию.
Если же «дойная корова» создана, но владельцу просто не нравится этот бизнес, он захочет из него выйти за любые деньги.
Но избавиться от «дойной коровы» с большой прибылью практически невозможно. Можно перестроить бизнес так, чтобы собственник работал только как инвестор.
http://infobusiness2.ru/node/3158
Продажа «дойной коровы»
19 март, 2009 - 03:07 — Parabellum
Даже бизнес, построенный как «дойная корова», владелец может захотеть продать по двум причинам: он устал от этого бизнеса в принципе, или устал от него потому, что приходится очень много работать.
С помощью организации грамотно выстроенных бизнес-процессов количество работы, которую выполняет собственник, можно снизить за относительно короткий срок.
Если ресурсы компании позволяют, можно пригласить консультанта, который еженедельно будет вам помогать.
Если ресурсов более чем достаточно – можно нанять человека, который выстроит бизнес-процессы за вас. Это относительно формализованный путь, и существует формула, с помощью которой таким образом можно преобразовать бизнес.
http://infobusiness2.ru/node/3157
Даже бизнес, построенный как «дойная корова», владелец может захотеть продать по двум причинам: он устал от этого бизнеса в принципе, или устал от него потому, что приходится очень много работать.
С помощью организации грамотно выстроенных бизнес-процессов количество работы, которую выполняет собственник, можно снизить за относительно короткий срок.
Если ресурсы компании позволяют, можно пригласить консультанта, который еженедельно будет вам помогать.
Если ресурсов более чем достаточно – можно нанять человека, который выстроит бизнес-процессы за вас. Это относительно формализованный путь, и существует формула, с помощью которой таким образом можно преобразовать бизнес.
http://infobusiness2.ru/node/3157
Вложения в бизнес
19 март, 2009 - 03:06 — Parabellum
При создании бизнеса на продажу в него вкладываются минимально необходимые деньги, большинство операций передается аутсорсерам, приобретаются минимальные количество основных средств по низким ценам.
Каждый, кто приходит покупать бизнес, хочет купить систему.
Поэтому чтобы бизнес продать, необходимо показать покупателю, что бизнес представляет собой систему, и что эта система приносит прибыль.
Классический бизнес, выстроенный как «дойная корова», выглядит инвестиционно непривлекательно, потому что, как правило, в нем существуют непродуманные моменты в бухгалтерии, а максимизированная прибыльность не отражается в документах адекватно.
В большинстве случаев, когда бизнес выращивается на продажу, кроме клиентской базы создается еще и бренд. И необходимо, чтобы большая прибыльность была отражена на бумаге.
http://infobusiness2.ru/node/3156
При создании бизнеса на продажу в него вкладываются минимально необходимые деньги, большинство операций передается аутсорсерам, приобретаются минимальные количество основных средств по низким ценам.
Каждый, кто приходит покупать бизнес, хочет купить систему.
Поэтому чтобы бизнес продать, необходимо показать покупателю, что бизнес представляет собой систему, и что эта система приносит прибыль.
Классический бизнес, выстроенный как «дойная корова», выглядит инвестиционно непривлекательно, потому что, как правило, в нем существуют непродуманные моменты в бухгалтерии, а максимизированная прибыльность не отражается в документах адекватно.
В большинстве случаев, когда бизнес выращивается на продажу, кроме клиентской базы создается еще и бренд. И необходимо, чтобы большая прибыльность была отражена на бумаге.
http://infobusiness2.ru/node/3156
четверг, 19 марта 2009 г.
Инвестиционная привлекательность бизнеса
19 март, 2009 - 03:06 — Parabellum
Инвестиционную привлекательность бизнесу придает большая клиентская база.
Не важно, что реальных денег в этой базе нет, но такой бизнес люди покупают охотно.
Также привлекательной может быть фирма, название которой на слуху, даже если огромные деньги в ней тратятся на неэффективную рекламу.
Но если название фирмы «звучит», постоянно на слуху – такую компанию купят.
Когда люди покупают небольшой бизнес, основная надежда возлагается на то, что таким образом будет куплена система, и купивший будет сидеть дома и подсчитывать ежедневные прибыли.
Фактически, покупая бизнес, люди покупают себе работу, потому что почти никто не подает хорошо отлаженную систему.
Поэтому если система в вашей компании хорошо выстроена – это огромное преимущество перед конкурентами, такую фирму с удовольствием купит даже профессиональный инвестор, не говоря уже о случайном человеке в бизнесе.
http://infobusiness2.ru/node/3155
Инвестиционную привлекательность бизнесу придает большая клиентская база.
Не важно, что реальных денег в этой базе нет, но такой бизнес люди покупают охотно.
Также привлекательной может быть фирма, название которой на слуху, даже если огромные деньги в ней тратятся на неэффективную рекламу.
Но если название фирмы «звучит», постоянно на слуху – такую компанию купят.
Когда люди покупают небольшой бизнес, основная надежда возлагается на то, что таким образом будет куплена система, и купивший будет сидеть дома и подсчитывать ежедневные прибыли.
Фактически, покупая бизнес, люди покупают себе работу, потому что почти никто не подает хорошо отлаженную систему.
Поэтому если система в вашей компании хорошо выстроена – это огромное преимущество перед конкурентами, такую фирму с удовольствием купит даже профессиональный инвестор, не говоря уже о случайном человеке в бизнесе.
http://infobusiness2.ru/node/3155
Бизнес на продажу
19 март, 2009 - 03:05 — Parabellum
При создании бизнеса на продажу можно допустить множество ошибок, так что даже действительно прибыльный бизнес будет выглядеть непривлекательным для инвестора.
Особенно это касается неправильного отображения финансовых показателей в бухгалтерских документах.
Бизнес должен не только приносить доход, этот доход должен выглядеть привлекательно в документах фирмы.
Потому что, если в компании, например, которая строилась как дойная корова, на бумаге – большая задолженность, то, даже, если компания на самом деле прибыльная, это может сильно оттолкнуть потенциальных покупателей бизнеса.
Поэтому продать такой бизнес будет очень сложно, покупатели могут бояться, что эту задолженность им необходимо будет выплачиваотить. А перестроить такой бизнес будет очень дорого, чтобы заплатить все долги, необходимо провести по документам довольно большую прибыль и заплатить с нее все налоги.
http://infobusiness2.ru/node/3154
При создании бизнеса на продажу можно допустить множество ошибок, так что даже действительно прибыльный бизнес будет выглядеть непривлекательным для инвестора.
Особенно это касается неправильного отображения финансовых показателей в бухгалтерских документах.
Бизнес должен не только приносить доход, этот доход должен выглядеть привлекательно в документах фирмы.
Потому что, если в компании, например, которая строилась как дойная корова, на бумаге – большая задолженность, то, даже, если компания на самом деле прибыльная, это может сильно оттолкнуть потенциальных покупателей бизнеса.
Поэтому продать такой бизнес будет очень сложно, покупатели могут бояться, что эту задолженность им необходимо будет выплачиваотить. А перестроить такой бизнес будет очень дорого, чтобы заплатить все долги, необходимо провести по документам довольно большую прибыль и заплатить с нее все налоги.
http://infobusiness2.ru/node/3154
Стратегии выращивания бизнеса
19 март, 2009 - 03:04 — Parabellum
Если бизнес изначально планируется как «дойная корова», обычно люди строят его для себя и не жалеют ни денег, ни времени, вложенных в дело.
Большие средства тратятся на рекламу проекта (в том числе брендовую рекламу), разработку фирменного стиля, покупку мебели в офис и т.д.
Это дело, которое организуется для себя и рассчитывается на продолжительное время.
Клиенты обрабатываются очень тщательно, их может быть немного, но они должны приносить деньги.
Если же бизнес строится на продажу, используется совершенно другой поход.
Главное – вложить минимум средств и сделать бизнес максимально привлекательным для потенциального инвестора, и совершенно не обязательно – прибыльным.
http://infobusiness2.ru/node/3153
Если бизнес изначально планируется как «дойная корова», обычно люди строят его для себя и не жалеют ни денег, ни времени, вложенных в дело.
Большие средства тратятся на рекламу проекта (в том числе брендовую рекламу), разработку фирменного стиля, покупку мебели в офис и т.д.
Это дело, которое организуется для себя и рассчитывается на продолжительное время.
Клиенты обрабатываются очень тщательно, их может быть немного, но они должны приносить деньги.
Если же бизнес строится на продажу, используется совершенно другой поход.
Главное – вложить минимум средств и сделать бизнес максимально привлекательным для потенциального инвестора, и совершенно не обязательно – прибыльным.
http://infobusiness2.ru/node/3153
Воркшоп №2: Предварительное задание
18 март, 2009 - 20:56 — Anton_Makurin
Всем, кто завтра идет на Воркшоп №2: "Написание книги"
Домашнее задание, которое нужно сделать ДО воркшопа:
1. Написать Цель – для чего вы пишете книгу.
2. Определить нишу, в которую вы будете писать книгу. Написать кому вы ее пишете. Кто ваш потенциальный читатель.
3. Написать тему книги и примерное содержание.
4. Принести с собой материалы, по которым вы будете писать книгу.
Кроме книги мы с вами сделаем еще два дополнительных продукта, которые помогут вам сильно увеличить отклик ваших клиентов и повысить конверсию.
Зал на м.Тульская. При себе необходимо иметь документы. Пишите на mail@infobu.. о своем участии. чтобы Ванеско внес вас в списки.
Интернета в зале пока нет.
Всем, кто завтра идет на Воркшоп №2: "Написание книги"
Домашнее задание, которое нужно сделать ДО воркшопа:
1. Написать Цель – для чего вы пишете книгу.
2. Определить нишу, в которую вы будете писать книгу. Написать кому вы ее пишете. Кто ваш потенциальный читатель.
3. Написать тему книги и примерное содержание.
4. Принести с собой материалы, по которым вы будете писать книгу.
Кроме книги мы с вами сделаем еще два дополнительных продукта, которые помогут вам сильно увеличить отклик ваших клиентов и повысить конверсию.
Зал на м.Тульская. При себе необходимо иметь документы. Пишите на mail@infobu.. о своем участии. чтобы Ванеско внес вас в списки.
Интернета в зале пока нет.
Критерии допуска к ФМ1.4
18 март, 2009 - 19:02 — Parabellum
Чтобы НЕ отвечать на пачку однообразных вопросов, выкладываю критерии финала ФМ1.2 и допуска к бесплатному тренингу ФМ1.4.
1) интернет-тренинг (вебинары)
2) книга
3) коробка/система с текстом и аудио
4) сайт с sales-letter
5) блог
6) промо-аудио (продающий вводный сд или вебинар)
7) живой тренинг
А также (!) купленный (или заработанный), прослушанный и проработанный ФМ 1.2.
P.S.
После 1го апреля опоздавшим доступ к фм1.4 давать НЕ буду.
P.P.S.
Желающие финалисты - отписывайтесь в комментариях со ссылками на свои результаты.
http://infobusiness2.ru/node/3147
Чтобы НЕ отвечать на пачку однообразных вопросов, выкладываю критерии финала ФМ1.2 и допуска к бесплатному тренингу ФМ1.4.
1) интернет-тренинг (вебинары)
2) книга
3) коробка/система с текстом и аудио
4) сайт с sales-letter
5) блог
6) промо-аудио (продающий вводный сд или вебинар)
7) живой тренинг
А также (!) купленный (или заработанный), прослушанный и проработанный ФМ 1.2.
P.S.
После 1го апреля опоздавшим доступ к фм1.4 давать НЕ буду.
P.P.S.
Желающие финалисты - отписывайтесь в комментариях со ссылками на свои результаты.
http://infobusiness2.ru/node/3147
среда, 18 марта 2009 г.
7 Почему сливаются новички
В прошлой стратегии мы рассказали о способах успешно конкурировать с крупными сетевыми компаниями, сегодня Вы узнаете 4 причины того, почему случаются неудачи в новых проектах.
Вы задавались вопросом, почему в любом проекте, бизнесе, начинании сливаются более 80% новичков? Почему до конца пути доходит только малая часть людей, и только она снимает все сливки?
Дело в том, что подавляющее большинство людей хотят все и сразу. Они пытаются делать то же, что делают успешные люди в своем успешном бизнесе, которые находятся в стадии зрелого бизнеса, копируют его, не получают немедленного результата и сливаются.
Этому есть несколько причин:
Причина #1. Они копируют только внешнюю сторону, даже не подозревая, что есть еще и другая сторона медали, которую снаружи не видно. В бизнесе это могут быть двухходовые продажи. Когда пытаются зарабатывать на первом шаге, не понимая какую роль он играет в двухходовых продажах и не подозревая что деньги зарабатывают не здесь, то новички быстро теряют бизнес.
Копируя действия известных и раскрученных людей, не понимают того, что когда ты не известен и не раскручен, то необходимо действовать совсем по другим принципам.
Причина #2. Хотят все и сразу. Пионеры лезут в новый проект, пробуют, если не получают сразу большого "выхлопа", на который они рассчитывали (а рассчитывают обычно на очень много) то уходят из проекта, думая что это не для них.
За истинным успехом обычно кроется титаническая работа, которая снаружи не видна. Посмотрите на тот же шоубизнес и публичных людей. Копнем их историю поглубже, и практически в каждом случае увидим сильные испытания, через которые им пришлось пройти. Дело в том что они не бросили свой путь, а пошли дальше.
Практически все успешные люди начинали с нуля, и для того чтобы достичь большого успеха (денег), сначала необходимо достигнуть маленького. Если привести пример денег, то необходимо выстроить вначале небольшой поток денег. А потом уже работать над его увеличением. В этом случае рост будет более устойчивым.
Причина #3. Потребность только получать и ничего не давать взамен, а во вселенной так не бывает. Успешные люди ВСЕГДА отдают во вселенную, а не только получают. Секрет в том, что чем больше отдаешь, тем больше получаешь. Чем больше делишься знаниями, помощью, тем больше получаешь в замен.
У Гринберга есть хорошая аналогия с Солнцем. Оно всегда излучает энергию, и со всем безраздельно делится. Посмотрим на природу, вся природа устроена так, что всегда отдает свои плоды и ресурсы.
А у большинства есть неистребимая потребность халявы, и это подсознательно ощущается несостоявшимися клиентами и партнерами.
Причина #4. Метание в разные стороны. Не получилось в одном - пойдем в другое. Так проходит вся жизнь, в метаниях из одного направления в противоположное. В итоге ни в каком не достигается успеха.
А ведь даже недалекий человек, который идет последовательно в одном и том же направлении, достоин называться мудрецом.
Если Вы верите, что цель, которой идете, действительно Ваша цель, то никогда не нужно прекращать движение к ней. Пусть сегодня кажется, что этот путь бесперспективный.
В следующей стратегии, Вы узнаете один из самых мощных способов запуска и перезапуска новых продуктов и услуг.
С уважением, авторы РМЭИТ
Андрей Парабеллум
Назим Алиев
Иван Трапезников
http://rmeit.ru/node/135
Вы задавались вопросом, почему в любом проекте, бизнесе, начинании сливаются более 80% новичков? Почему до конца пути доходит только малая часть людей, и только она снимает все сливки?
Дело в том, что подавляющее большинство людей хотят все и сразу. Они пытаются делать то же, что делают успешные люди в своем успешном бизнесе, которые находятся в стадии зрелого бизнеса, копируют его, не получают немедленного результата и сливаются.
Этому есть несколько причин:
Причина #1. Они копируют только внешнюю сторону, даже не подозревая, что есть еще и другая сторона медали, которую снаружи не видно. В бизнесе это могут быть двухходовые продажи. Когда пытаются зарабатывать на первом шаге, не понимая какую роль он играет в двухходовых продажах и не подозревая что деньги зарабатывают не здесь, то новички быстро теряют бизнес.
Копируя действия известных и раскрученных людей, не понимают того, что когда ты не известен и не раскручен, то необходимо действовать совсем по другим принципам.
Причина #2. Хотят все и сразу. Пионеры лезут в новый проект, пробуют, если не получают сразу большого "выхлопа", на который они рассчитывали (а рассчитывают обычно на очень много) то уходят из проекта, думая что это не для них.
За истинным успехом обычно кроется титаническая работа, которая снаружи не видна. Посмотрите на тот же шоубизнес и публичных людей. Копнем их историю поглубже, и практически в каждом случае увидим сильные испытания, через которые им пришлось пройти. Дело в том что они не бросили свой путь, а пошли дальше.
Практически все успешные люди начинали с нуля, и для того чтобы достичь большого успеха (денег), сначала необходимо достигнуть маленького. Если привести пример денег, то необходимо выстроить вначале небольшой поток денег. А потом уже работать над его увеличением. В этом случае рост будет более устойчивым.
Причина #3. Потребность только получать и ничего не давать взамен, а во вселенной так не бывает. Успешные люди ВСЕГДА отдают во вселенную, а не только получают. Секрет в том, что чем больше отдаешь, тем больше получаешь. Чем больше делишься знаниями, помощью, тем больше получаешь в замен.
У Гринберга есть хорошая аналогия с Солнцем. Оно всегда излучает энергию, и со всем безраздельно делится. Посмотрим на природу, вся природа устроена так, что всегда отдает свои плоды и ресурсы.
А у большинства есть неистребимая потребность халявы, и это подсознательно ощущается несостоявшимися клиентами и партнерами.
Причина #4. Метание в разные стороны. Не получилось в одном - пойдем в другое. Так проходит вся жизнь, в метаниях из одного направления в противоположное. В итоге ни в каком не достигается успеха.
А ведь даже недалекий человек, который идет последовательно в одном и том же направлении, достоин называться мудрецом.
Если Вы верите, что цель, которой идете, действительно Ваша цель, то никогда не нужно прекращать движение к ней. Пусть сегодня кажется, что этот путь бесперспективный.
В следующей стратегии, Вы узнаете один из самых мощных способов запуска и перезапуска новых продуктов и услуг.
С уважением, авторы РМЭИТ
Андрей Парабеллум
Назим Алиев
Иван Трапезников
http://rmeit.ru/node/135
Распределение прибыли
17 март, 2009 - 03:56 — Parabellum
Если в стартапе участвует несколько партнеров, то в компании должен существовать четкий порядок распределения прибыли, чтобы один из партнеров не мог, руководствуясь только своим желанием, неожиданно оплатить свои личные расходы (например, покупку машины), используя средства, которые должны были пойти на развитие бизнеса, чтобы такая ситуация просто не могла возникнуть.
Распределение прибыли должно быть регламентировано, как и ситуации, когда бизнес прекращает свое существование, или один из партнеров его покидает.
http://infobusiness2.ru/node/3142
Если в стартапе участвует несколько партнеров, то в компании должен существовать четкий порядок распределения прибыли, чтобы один из партнеров не мог, руководствуясь только своим желанием, неожиданно оплатить свои личные расходы (например, покупку машины), используя средства, которые должны были пойти на развитие бизнеса, чтобы такая ситуация просто не могла возникнуть.
Распределение прибыли должно быть регламентировано, как и ситуации, когда бизнес прекращает свое существование, или один из партнеров его покидает.
http://infobusiness2.ru/node/3142
Систематизация продаж
17 март, 2009 - 03:55 — Parabellum
Недостаточно просто построить систему продаж, ей нужно следовать.
В стартпах этого обычно не происходит.
Эту проблему можно отложить, но только до определенного времени.
Потому что если бизнес не развивается – это значит, что либо в компании нет выстроенной системы продаж, либо над этой системой не существует контроля.
Очень полезно отслеживать, с какой периодичностью и в какие сроки уровень ваших продаж повышается и падает.
Покупатели по-разному принимают решение о покупке.
Одному необходимо решить проблему прямо сейчас.
Он принимает решение сделать покупку, решает проблему и занимается своими делами дальше.
Есть люди, которым необходимо получить больше информации о продукте, компании и т.д.
И как бы вы хорошо им не продавали, они не купят прямо сейчас.
Есть индустрии (например, продажа корпоративного софта), в которых срок, в течение которого клиент принимает решение о покупке, составляет в лучшем случае 6 – 9 месяцев.
http://infobusiness2.ru/node/3141
Недостаточно просто построить систему продаж, ей нужно следовать.
В стартпах этого обычно не происходит.
Эту проблему можно отложить, но только до определенного времени.
Потому что если бизнес не развивается – это значит, что либо в компании нет выстроенной системы продаж, либо над этой системой не существует контроля.
Очень полезно отслеживать, с какой периодичностью и в какие сроки уровень ваших продаж повышается и падает.
Покупатели по-разному принимают решение о покупке.
Одному необходимо решить проблему прямо сейчас.
Он принимает решение сделать покупку, решает проблему и занимается своими делами дальше.
Есть люди, которым необходимо получить больше информации о продукте, компании и т.д.
И как бы вы хорошо им не продавали, они не купят прямо сейчас.
Есть индустрии (например, продажа корпоративного софта), в которых срок, в течение которого клиент принимает решение о покупке, составляет в лучшем случае 6 – 9 месяцев.
http://infobusiness2.ru/node/3141
Работа с крупными клиентами
17 март, 2009 - 03:55 — Parabellum
Если коробка, которую вы продаете, действительно работает, вы можете войти в крупную компанию, потому что ей все равно, является ваш бизнес стартапом или нет.
Но со временем такая фирма все равно будет стремиться к сокращению своих затрат и пытаться платить вам меньше за большие функциональные возможности продукта, к этому нужно быть готовым.
Чтобы не терять наличные, которые будут необходимы, например, для оплаты рекламы, можно предлагать систему скидок.
Если оплата производится в течение 90 дней – устанавливается одна цена.
Если оплата производится немедленно – компания получает скидку, например, в 10%.
В противном случае большая часть ваших денег будет фигурировать только на бумаге.
К тому же такая модель является своеобразной страховкой компании продуктом.
Фактически покупатель заявляет стартапу, что не заплатит за продукт до тех пор, пока он не будет разработан, инсталлирован, протестирован и приспособлен к конкретным условиям.
Таким образом, из полуприбыльного продукт может стать убыточным для создателя.
Пытаться заставить покупателя соблюдать сроки и условия, прописанные в договоре, тоже чревато конфликтом, на него идти рискованно в финансовом отношении, если покупателей всего два-три.
Выиграть в конфликте можно только в том случае, если вы готовы разорвать все отношения с покупателем.
Если клиентов много – на конфликт идти не трудно, и лучше это делать в самом начале с появлением первых претензий по любому поводу.
http://infobusiness2.ru/node/3140
Если коробка, которую вы продаете, действительно работает, вы можете войти в крупную компанию, потому что ей все равно, является ваш бизнес стартапом или нет.
Но со временем такая фирма все равно будет стремиться к сокращению своих затрат и пытаться платить вам меньше за большие функциональные возможности продукта, к этому нужно быть готовым.
Чтобы не терять наличные, которые будут необходимы, например, для оплаты рекламы, можно предлагать систему скидок.
Если оплата производится в течение 90 дней – устанавливается одна цена.
Если оплата производится немедленно – компания получает скидку, например, в 10%.
В противном случае большая часть ваших денег будет фигурировать только на бумаге.
К тому же такая модель является своеобразной страховкой компании продуктом.
Фактически покупатель заявляет стартапу, что не заплатит за продукт до тех пор, пока он не будет разработан, инсталлирован, протестирован и приспособлен к конкретным условиям.
Таким образом, из полуприбыльного продукт может стать убыточным для создателя.
Пытаться заставить покупателя соблюдать сроки и условия, прописанные в договоре, тоже чревато конфликтом, на него идти рискованно в финансовом отношении, если покупателей всего два-три.
Выиграть в конфликте можно только в том случае, если вы готовы разорвать все отношения с покупателем.
Если клиентов много – на конфликт идти не трудно, и лучше это делать в самом начале с появлением первых претензий по любому поводу.
http://infobusiness2.ru/node/3140
Взлетаем своими силами
17 март, 2009 - 03:39 — Parabellum
Если же компания хочет взлететь своими силами, необходимо выполнить несколько условий.
Во-первых, создать frontend и backend, иначе продаж на необходимом уровне не будет.
Во-вторых, все внимание и ресурсы необходимо сконцентрировать на раскрутке и автоматизации frontend-продуктов.
Все находки тестируются, и в отлично работающие методики нужно вкладывать как можно больше средств.
В-третьих, на участок перевода клиентов из frontend-а в backend нужно поставить очень сильных профессионалов.
На первоначальном этапе работу по закрытию можно поручить аутсорсерам, существуют компании, профессионально занимающиеся закрытием продаж.
Но это чревато появлением конкурирующих фирм, которые будут видеть, что вы продаете тот или иной продукт с большой маржой, и пытаться делать то же самое, или пристраивать к вашему продукту свой backend.
Поэтому лучше отдавать на аутсорсинг раскрутку frontend-а.
Даже если конкурентам будет понятно, что он отлично продается, и они найдут хорошего «технаря», через полгода после того, как наличность закончится, фирма-конкурент прогорит, потому что основные продажи вы будете делать на backend-е.
http://infobusiness2.ru/node/3139
Если же компания хочет взлететь своими силами, необходимо выполнить несколько условий.
Во-первых, создать frontend и backend, иначе продаж на необходимом уровне не будет.
Во-вторых, все внимание и ресурсы необходимо сконцентрировать на раскрутке и автоматизации frontend-продуктов.
Все находки тестируются, и в отлично работающие методики нужно вкладывать как можно больше средств.
В-третьих, на участок перевода клиентов из frontend-а в backend нужно поставить очень сильных профессионалов.
На первоначальном этапе работу по закрытию можно поручить аутсорсерам, существуют компании, профессионально занимающиеся закрытием продаж.
Но это чревато появлением конкурирующих фирм, которые будут видеть, что вы продаете тот или иной продукт с большой маржой, и пытаться делать то же самое, или пристраивать к вашему продукту свой backend.
Поэтому лучше отдавать на аутсорсинг раскрутку frontend-а.
Даже если конкурентам будет понятно, что он отлично продается, и они найдут хорошего «технаря», через полгода после того, как наличность закончится, фирма-конкурент прогорит, потому что основные продажи вы будете делать на backend-е.
http://infobusiness2.ru/node/3139
Паразитируем на партнерах
17 март, 2009 - 03:39 — Parabellum
Успешный стартап может масштабировать свои успехи с помощью партнеров.
Необходимо найти способ продавать не чайники, а свистки к чайникам Siemens, не программы, а адоны к Скайпу и т.д.
Фактически нужно присоединиться к более мощному бизнесу и паразитировать на его клиентской базе.
Общая ошибка продаж в статапах – это попытка поднять именно свои продажи, взлететь с собственной идеей.
Мейнстрим ничего не покупает у стартапов, за стартапом обязательно должен стоять крупный стабильный бизнес.
Иногда клиенту достаточно только показать, что за вами стоит солидный партнер, для того, чтобы продажи пошли системным потоком.
http://infobusiness2.ru/node/3138
Успешный стартап может масштабировать свои успехи с помощью партнеров.
Необходимо найти способ продавать не чайники, а свистки к чайникам Siemens, не программы, а адоны к Скайпу и т.д.
Фактически нужно присоединиться к более мощному бизнесу и паразитировать на его клиентской базе.
Общая ошибка продаж в статапах – это попытка поднять именно свои продажи, взлететь с собственной идеей.
Мейнстрим ничего не покупает у стартапов, за стартапом обязательно должен стоять крупный стабильный бизнес.
Иногда клиенту достаточно только показать, что за вами стоит солидный партнер, для того, чтобы продажи пошли системным потоком.
http://infobusiness2.ru/node/3138
Третий этап построения бизнеса
17 март, 2009 - 03:38 — Parabellum
На третьем этапе должны быть выстроены бизнес-процессы, которые обеспечат основные продажи.
Без эффективного маркетинга, литературы, хелпфайлов, без знания особенностей телефонных продаж и т.д. невозможно прейти из стадии пионерского бизнеса в мейнстрим.
В мейнстриме продавать, основываясь только на личных контактах, уже не получается.
Стартапу необходимо добраться до этапа роста.
Если времени постоянно не хватает и решение каждой последующей проблемы приводит к появлению трех новых проблем – это значит, что пора выстраивать бизнес-процессы и передавать большую часть работ на аутсорсинг.
http://infobusiness2.ru/node/3137
На третьем этапе должны быть выстроены бизнес-процессы, которые обеспечат основные продажи.
Без эффективного маркетинга, литературы, хелпфайлов, без знания особенностей телефонных продаж и т.д. невозможно прейти из стадии пионерского бизнеса в мейнстрим.
В мейнстриме продавать, основываясь только на личных контактах, уже не получается.
Стартапу необходимо добраться до этапа роста.
Если времени постоянно не хватает и решение каждой последующей проблемы приводит к появлению трех новых проблем – это значит, что пора выстраивать бизнес-процессы и передавать большую часть работ на аутсорсинг.
http://infobusiness2.ru/node/3137
Дальнейшее развитие продукта
17 март, 2009 - 03:37 — Parabellum
Вторая версия продукта должна быть создана исходя из принципа достаточности, и обеспечивать ваши базовые запросы.
Все дополнительные функции необходимо на данном этапе отсечь.
Третья версия продукта обычно покрывает базовые запросы нового уровня, в нее включаются 2-3 новые фичи, что обусловлено переменами на рынке.
Для того чтобы выйти в мейнстрим, нужно, чтобы в продукте было как можно меньше дополнительных «фишек», потому что их поддержка влияет на падение уровня продаж.
Можно создавать недорогую и дорогую версии продукта, в конечном итоге покупка недорогой версии зачастую будет приводить к покупке более дорогой.
Также необходимо очень хорошо знать свой рынок и понимать, что он отличается от тех десяти клиентов, которым вы уже продали свой продукт.
Обычно такими покупателями становятся крупные компании, а мейнстриму нужно совсем другое.
Поэтому с самого начала необходимо определиться: если вы остаетесь нишевой компанией и не идете в мейнстрим, такая модель непривлекательна для инвестора, ему, как правило, нужен именно мейнстрим.
http://infobusiness2.ru/node/3136
Вторая версия продукта должна быть создана исходя из принципа достаточности, и обеспечивать ваши базовые запросы.
Все дополнительные функции необходимо на данном этапе отсечь.
Третья версия продукта обычно покрывает базовые запросы нового уровня, в нее включаются 2-3 новые фичи, что обусловлено переменами на рынке.
Для того чтобы выйти в мейнстрим, нужно, чтобы в продукте было как можно меньше дополнительных «фишек», потому что их поддержка влияет на падение уровня продаж.
Можно создавать недорогую и дорогую версии продукта, в конечном итоге покупка недорогой версии зачастую будет приводить к покупке более дорогой.
Также необходимо очень хорошо знать свой рынок и понимать, что он отличается от тех десяти клиентов, которым вы уже продали свой продукт.
Обычно такими покупателями становятся крупные компании, а мейнстриму нужно совсем другое.
Поэтому с самого начала необходимо определиться: если вы остаетесь нишевой компанией и не идете в мейнстрим, такая модель непривлекательна для инвестора, ему, как правило, нужен именно мейнстрим.
http://infobusiness2.ru/node/3136
Первая версия продукта
17 март, 2009 - 03:36 — Parabellum
Когда концептуальный этап заканчивается, создается первая версия продукта.
Практика показывает, что рынок обычно готов платить на порядок меньше, чем стратегический клиент, но за гораздо больший функционал, чем вы предлагаете в своем продукте.
Если представить distribution curve продукта, в ней присутствуют пионеры, мейнстрим, этап угасания и умирание продаж продукта.
Например, факсы сейчас все ставят не потому, что очень хочется, а потому что это необходимо.
На уровне мейнстрима находятся мобильные телефоны, на уровне угасания – автомобили.
Их количество растет, но концептуально в этой области уже нечего делать.
Самая большая пропасть – между пионерами и мейнстримом, на этом разрыве исчезают до 90% бизнесов. То, что хорошо для пионеров на этапе разработки концепции, совершенно не подходит для мейнстрима, здесь нужен гораздо более дешевый продукт. Э
Психологически очень тяжело и для продавца и для покупателя начать продавать что-то за тысячу, что ранее уже было продано за сто тысяч.
Стратегическим партнерам может очень не понравиться, что вы для того, чтобы перепрыгнуть в мейнстрим, продаете дорогой продукт (за который они уже заплатили большие деньги) по низкой цене их же конкурентам.
http://infobusiness2.ru/node/3135
Когда концептуальный этап заканчивается, создается первая версия продукта.
Практика показывает, что рынок обычно готов платить на порядок меньше, чем стратегический клиент, но за гораздо больший функционал, чем вы предлагаете в своем продукте.
Если представить distribution curve продукта, в ней присутствуют пионеры, мейнстрим, этап угасания и умирание продаж продукта.
Например, факсы сейчас все ставят не потому, что очень хочется, а потому что это необходимо.
На уровне мейнстрима находятся мобильные телефоны, на уровне угасания – автомобили.
Их количество растет, но концептуально в этой области уже нечего делать.
Самая большая пропасть – между пионерами и мейнстримом, на этом разрыве исчезают до 90% бизнесов. То, что хорошо для пионеров на этапе разработки концепции, совершенно не подходит для мейнстрима, здесь нужен гораздо более дешевый продукт. Э
Психологически очень тяжело и для продавца и для покупателя начать продавать что-то за тысячу, что ранее уже было продано за сто тысяч.
Стратегическим партнерам может очень не понравиться, что вы для того, чтобы перепрыгнуть в мейнстрим, продаете дорогой продукт (за который они уже заплатили большие деньги) по низкой цене их же конкурентам.
http://infobusiness2.ru/node/3135
Развитие и продажа стартапа
17 март, 2009 - 03:35 — Parabellum
Если вы строите стартап, который впоследствии планируете продать, собственно продажи вам не так уж и нужны. Вернее они нужны, но они совсем не обязательно должны приносить кбольшую прибыль.
Каждый стартап переживает три этапа.
На первом этапе разрабатывается концепция.
Если «технарь» дальновиден, эту стадию проекта он ведет сам.
На основе идеи делается прототип, находятся первые клиенты и им продается продукт.
Это делается для того, чтобы убедить инвестора в том, что идея бизнеса востребована рынком, работает и продается.
Если вы создаете продукт, который решает проблему большого количества клиентов, и собираетесь продавать его за большие деньги, вы можете предложить стратегическому партнеру купить свой продукт по гораздо более низко цене взамен на то, что он профинансирует вашу концепцию, либо привлечет еще нескольких клиентов.
Если вы нашли только одного клиента, который финансирует вашу концепцию, получившийся в результате работы продукт будет очень сложно вывести на рынок.
Во-первых, потому что продукт будет приспособлен именно под конкретного клиента, а, во-вторых, тот клиент в связи с тем, что он платит вам деньги, будет постоянно требовать различных усовершенствований продукта и расширения его функций.
Если же клиентов хотя бы пять-десять – их аппетиты гораздо легче контролировать и удерживать в рамках задач, очерченных для всей группы стратегических клиентов.
http://infobusiness2.ru/node/3134
Если вы строите стартап, который впоследствии планируете продать, собственно продажи вам не так уж и нужны. Вернее они нужны, но они совсем не обязательно должны приносить кбольшую прибыль.
Каждый стартап переживает три этапа.
На первом этапе разрабатывается концепция.
Если «технарь» дальновиден, эту стадию проекта он ведет сам.
На основе идеи делается прототип, находятся первые клиенты и им продается продукт.
Это делается для того, чтобы убедить инвестора в том, что идея бизнеса востребована рынком, работает и продается.
Если вы создаете продукт, который решает проблему большого количества клиентов, и собираетесь продавать его за большие деньги, вы можете предложить стратегическому партнеру купить свой продукт по гораздо более низко цене взамен на то, что он профинансирует вашу концепцию, либо привлечет еще нескольких клиентов.
Если вы нашли только одного клиента, который финансирует вашу концепцию, получившийся в результате работы продукт будет очень сложно вывести на рынок.
Во-первых, потому что продукт будет приспособлен именно под конкретного клиента, а, во-вторых, тот клиент в связи с тем, что он платит вам деньги, будет постоянно требовать различных усовершенствований продукта и расширения его функций.
Если же клиентов хотя бы пять-десять – их аппетиты гораздо легче контролировать и удерживать в рамках задач, очерченных для всей группы стратегических клиентов.
http://infobusiness2.ru/node/3134
Проблема с ключевыми людьми
17 март, 2009 - 03:35 — Parabellum
Для успеха компании необходимо, чтобы хотя бы ключевой человек имел необходимый для дела потенциал, и его не пришлось бы менять, пусть это даже будет партнер.
Всегда хорошо, если ключевой человек прошел весь цикл и имеет за плечами системные, а не спонтанные удачи. Акциями и деньгами можно и нужно стимулировать людей, которые значат больше, чем вся компания, именно они смогут вести ваш бизнес вперед.
Еще одна проблема, с которой сталкиваются стартапы, состоит в том, что контроль за происходящим в компании взваливается на «технаря», который, собственно, и организовал бизнес с самого начала, поэтому компания не развивается, не может дойти до стадии взрывного роста.
http://infobusiness2.ru/node/3133
Для успеха компании необходимо, чтобы хотя бы ключевой человек имел необходимый для дела потенциал, и его не пришлось бы менять, пусть это даже будет партнер.
Всегда хорошо, если ключевой человек прошел весь цикл и имеет за плечами системные, а не спонтанные удачи. Акциями и деньгами можно и нужно стимулировать людей, которые значат больше, чем вся компания, именно они смогут вести ваш бизнес вперед.
Еще одна проблема, с которой сталкиваются стартапы, состоит в том, что контроль за происходящим в компании взваливается на «технаря», который, собственно, и организовал бизнес с самого начала, поэтому компания не развивается, не может дойти до стадии взрывного роста.
http://infobusiness2.ru/node/3133
Планируем свой выход
17 март, 2009 - 03:34 — Parabellum
Когда собственник решает продать свою компанию, в которой все управленческие решения принимал он сам, это оказывается или совершенно невозможно, или продажа становится возможна только за неадекватно малые деньги.
Легко продать стартап «залетному» человеку, который неожиданно получил шальные деньги и хочет их срочно вложить, в таком случае успех сделки будет зависеть от профессионализма продавца.
В стартаповых проектах проблемы возникают в порядке очередности: это вопрос структуры бизнеса, его развития, и «выхода», то есть результатов, которые получат все, покинувшие проект.
Желательно, чтобы результаты были прописаны в документах еще до старта проекта.
Многие стартапы запускаются без денег, это изначальная ошибка.
Без инвестиций поднять проект невозможно, даже при наличии замечательной идеи.
Если в команду привлечены профессионалы, при отсутствии продаж рано или поздно они покинут проект по финансовым соображениям, потому что всем нужно кормить семью и покрывать ежедневные расходы.
В связи с этим в команде могут оказаться случайные люди.
Вторая проблема, которая может возникнуть с командой – если вы оптимизируете инвестиции и покупаете только тех специалистов, которых вам позволяет бюджет.
Через год по мере роста бизнеса всех топ-менеджеров приходится менять, потому что, как правило, специалисты, нанятые вами за скромные средства, на следующем этапе развития бизнеса уже могут не справляться со своими задачами.
http://infobusiness2.ru/node/3132
Когда собственник решает продать свою компанию, в которой все управленческие решения принимал он сам, это оказывается или совершенно невозможно, или продажа становится возможна только за неадекватно малые деньги.
Легко продать стартап «залетному» человеку, который неожиданно получил шальные деньги и хочет их срочно вложить, в таком случае успех сделки будет зависеть от профессионализма продавца.
В стартаповых проектах проблемы возникают в порядке очередности: это вопрос структуры бизнеса, его развития, и «выхода», то есть результатов, которые получат все, покинувшие проект.
Желательно, чтобы результаты были прописаны в документах еще до старта проекта.
Многие стартапы запускаются без денег, это изначальная ошибка.
Без инвестиций поднять проект невозможно, даже при наличии замечательной идеи.
Если в команду привлечены профессионалы, при отсутствии продаж рано или поздно они покинут проект по финансовым соображениям, потому что всем нужно кормить семью и покрывать ежедневные расходы.
В связи с этим в команде могут оказаться случайные люди.
Вторая проблема, которая может возникнуть с командой – если вы оптимизируете инвестиции и покупаете только тех специалистов, которых вам позволяет бюджет.
Через год по мере роста бизнеса всех топ-менеджеров приходится менять, потому что, как правило, специалисты, нанятые вами за скромные средства, на следующем этапе развития бизнеса уже могут не справляться со своими задачами.
http://infobusiness2.ru/node/3132
вторник, 17 марта 2009 г.
Работа со стратегическим покупателем
17 март, 2009 - 03:34 — Parabellum
Практически невозможно привлечь в стартап инвестора, обещая ему 12 – 25% годовых, которые он может получить только через 3 – 5 лет.
Также нереально привлечь инвестора, предлагая ему диаграмму зависимости уровня продаж от времени работы компании.
Диаграмма резкого роста продаж (от партнерства с другой фирмой и другими неожиданными чудесными обстоятельствами), которая выглядит как хоккейная клюшка, не заинтересует профессионального инвестора.
Каждый инвестор надеется, что на бизнес, в который он вложил деньги, найдется стратегический покупатель, который купит бизнес вне зависимости от того, выстроены ли в компании бизнес-процессы и т.д.
Если стратегический покупатель покупает команду – это менее выгодно для инвестора, но более удобно для покупателя, потому что у него не будет необходимости вновь разыскивать профессионалов и нанимать команду.
Так обычно поступают зарубежные покупатели.
Но не всегда в ситуации продажи компании есть гарантия, что сотрудник, ранее занимавшийся программированием, будет удовлетворен работой, связанной с ведением базы данных по продажам, и останется в фирме.
Но, если в общем профиль нового бизнеса совпадает с профилем старого, обычно технология покупается вместе с командой.
Также стратегический покупатель может купить бизнес ради клиентской базы.
В стартапах практически не бывает базы, которая приносит деньги.
Поэтому обычно крупные компании, в которых существует как frontend, так и backend, на котором делаются основные деньги, покупают стартапы ради клиентской базы, чтобы продавать ей свои продукты и услуги, и распускают команду, потому что на им не нужна.
Во многом такая покупка основана на обещании роста клиентской базы, потому что стратегический покупатель тоже планирует бизнес на 3 – 5 лет вперед и обязательно купит компанию, клиентская база которой росла постоянно, а не единичными всплесками. Пример такой продажи – продажа компании Skype.
Необходимо знать стратегического покупателя лучше, чем он сам знает себя, потому что в момент кризиса он обычно совершает глупые ошибки.
Если вы ищете стратегического партнера, чем более глубоким был кризис, тем большие перспективы можно нарисовать покупателю, и, если еще случились перестановки в менеджменте, бывает, что клиент покупается.
Особенно удачной может быть сделка, если профиль компании дополняет идею стратегического покупателя.
Если компания продает мало, но за большие деньги, а у покупателя имеется огромная клиентская база, в уникальных случаях усилия объединяются.
Люди решают попробовать продавать партнерскую программу, и если это себя оправдывает – стратегический партнер покупает компанию и продает новый продукт или услугу уже от своего имени.
Поэтому чем более радужные трехлетние перспективы рисуются на этапе стартапа стратегическому инвестору, тем большие деньги можно с него взять за продажу бизнеса.
http://infobusiness2.ru/node/3131
Практически невозможно привлечь в стартап инвестора, обещая ему 12 – 25% годовых, которые он может получить только через 3 – 5 лет.
Также нереально привлечь инвестора, предлагая ему диаграмму зависимости уровня продаж от времени работы компании.
Диаграмма резкого роста продаж (от партнерства с другой фирмой и другими неожиданными чудесными обстоятельствами), которая выглядит как хоккейная клюшка, не заинтересует профессионального инвестора.
Каждый инвестор надеется, что на бизнес, в который он вложил деньги, найдется стратегический покупатель, который купит бизнес вне зависимости от того, выстроены ли в компании бизнес-процессы и т.д.
Если стратегический покупатель покупает команду – это менее выгодно для инвестора, но более удобно для покупателя, потому что у него не будет необходимости вновь разыскивать профессионалов и нанимать команду.
Так обычно поступают зарубежные покупатели.
Но не всегда в ситуации продажи компании есть гарантия, что сотрудник, ранее занимавшийся программированием, будет удовлетворен работой, связанной с ведением базы данных по продажам, и останется в фирме.
Но, если в общем профиль нового бизнеса совпадает с профилем старого, обычно технология покупается вместе с командой.
Также стратегический покупатель может купить бизнес ради клиентской базы.
В стартапах практически не бывает базы, которая приносит деньги.
Поэтому обычно крупные компании, в которых существует как frontend, так и backend, на котором делаются основные деньги, покупают стартапы ради клиентской базы, чтобы продавать ей свои продукты и услуги, и распускают команду, потому что на им не нужна.
Во многом такая покупка основана на обещании роста клиентской базы, потому что стратегический покупатель тоже планирует бизнес на 3 – 5 лет вперед и обязательно купит компанию, клиентская база которой росла постоянно, а не единичными всплесками. Пример такой продажи – продажа компании Skype.
Необходимо знать стратегического покупателя лучше, чем он сам знает себя, потому что в момент кризиса он обычно совершает глупые ошибки.
Если вы ищете стратегического партнера, чем более глубоким был кризис, тем большие перспективы можно нарисовать покупателю, и, если еще случились перестановки в менеджменте, бывает, что клиент покупается.
Особенно удачной может быть сделка, если профиль компании дополняет идею стратегического покупателя.
Если компания продает мало, но за большие деньги, а у покупателя имеется огромная клиентская база, в уникальных случаях усилия объединяются.
Люди решают попробовать продавать партнерскую программу, и если это себя оправдывает – стратегический партнер покупает компанию и продает новый продукт или услугу уже от своего имени.
Поэтому чем более радужные трехлетние перспективы рисуются на этапе стартапа стратегическому инвестору, тем большие деньги можно с него взять за продажу бизнеса.
http://infobusiness2.ru/node/3131
Бизнес на раскрутку
17 март, 2009 - 03:33 — Parabellum
Если вы строите дело своей жизни – лучше не привлекать к нему инвесторов, потому что инвестор раскрутит ваш бизнес, максимально выжмет все ваши силы и продаст ваше дело.
В случае продажи стартапа главная надежда профессионального инвестора – это то, что проект купит инвестор стратегический.
Такой покупатель не будет развивать компанию и закроет глаза на существующие в ней проблемы (недостаток прибыльности и пр.).
В стартапе невозможно купить имя, потому что бренда как такового еще не существует.
Стратегический покупатель покупает клиентскую базу, технологию, или конкурента, который мешает бизнесу развиваться.
Типичный пример – покупка проекта Autonomy компанией General Motors.
Несколько энтузиастов разработали технологию создания различных машин на основе одной базы, достаточно было только поменять кузов, чтобы превратить свою машину в седан, грузовик, джип и т.д. Кузов при этом стоит относительно дешево.
Технология была не просто разработана, дело было доведено до первых прототипов и продаж.
Люди поднимали отдельную индустрию, в случае ее развития не было бы необходимости содержать дома несколько разных машин, дополнительно развивался бы бизнес людей, которые меняют кузовы на дому, и мастерских, арендующих кузовы, и т.д.
Когда проект уже вплотную подошел к продажам, компания General Motors купила технологию под предлогом ее дальнейшего развития. На всех американских шоу эту машину уже несколько лет показывают как стратегический проект General Motors, однако фактически он не развивается, потому что глобально экономически невыгоден.
Или второй пример: компания Intel купила русский микропроцессор Эльбрус 2000. Вместе с командой разработчиков. И Эльбрус умер.
Многие технологии покупаются «для развития» и откладываются в долгий ящик.
И этот процесс не остановить, потому что у «технаря» обычно нет денег на самостоятельное развитие технологии или нет блокирующего пакета акций, чтобы контролировать то, что происходит в компании.
Грамотный инвестор обычно представляет «технарю» условия развития бизнеса такими, что компании очень необходим какой-то задел на будущее, и чем больше этот задел – тем лучше.
Финансовые же условия прописываются очень обтекаемо, с привлечением новых денег инвестор получает право подавать все большую часть бизнеса.
Даже если «технарю» уходит 25% прибыли, он все равно привыкает к постоянному получению относительно небольших денег с каждой каскадной модели, но проценты, владея которыми он мог бы влиять на принятие решений в компании, он постепенно теряет.
Впоследствии складывается такая ситуация: 51% акций остается у инвестора, остальное уходит продавцам и хорошим юристам, которые делают бизнес действительно легитимным.
И в момент, когда приходит стратегический инвестор, компания непременно будет продана вне зависимости от желания создателя технологии.
Потому что exit strategy рассчитана на 3 – 5 лет, а для инвестора самое главное – получить максимальную прибыль немедленно и вложить полученные деньги в десять других проектов.
http://infobusiness2.ru/node/3130
Если вы строите дело своей жизни – лучше не привлекать к нему инвесторов, потому что инвестор раскрутит ваш бизнес, максимально выжмет все ваши силы и продаст ваше дело.
В случае продажи стартапа главная надежда профессионального инвестора – это то, что проект купит инвестор стратегический.
Такой покупатель не будет развивать компанию и закроет глаза на существующие в ней проблемы (недостаток прибыльности и пр.).
В стартапе невозможно купить имя, потому что бренда как такового еще не существует.
Стратегический покупатель покупает клиентскую базу, технологию, или конкурента, который мешает бизнесу развиваться.
Типичный пример – покупка проекта Autonomy компанией General Motors.
Несколько энтузиастов разработали технологию создания различных машин на основе одной базы, достаточно было только поменять кузов, чтобы превратить свою машину в седан, грузовик, джип и т.д. Кузов при этом стоит относительно дешево.
Технология была не просто разработана, дело было доведено до первых прототипов и продаж.
Люди поднимали отдельную индустрию, в случае ее развития не было бы необходимости содержать дома несколько разных машин, дополнительно развивался бы бизнес людей, которые меняют кузовы на дому, и мастерских, арендующих кузовы, и т.д.
Когда проект уже вплотную подошел к продажам, компания General Motors купила технологию под предлогом ее дальнейшего развития. На всех американских шоу эту машину уже несколько лет показывают как стратегический проект General Motors, однако фактически он не развивается, потому что глобально экономически невыгоден.
Или второй пример: компания Intel купила русский микропроцессор Эльбрус 2000. Вместе с командой разработчиков. И Эльбрус умер.
Многие технологии покупаются «для развития» и откладываются в долгий ящик.
И этот процесс не остановить, потому что у «технаря» обычно нет денег на самостоятельное развитие технологии или нет блокирующего пакета акций, чтобы контролировать то, что происходит в компании.
Грамотный инвестор обычно представляет «технарю» условия развития бизнеса такими, что компании очень необходим какой-то задел на будущее, и чем больше этот задел – тем лучше.
Финансовые же условия прописываются очень обтекаемо, с привлечением новых денег инвестор получает право подавать все большую часть бизнеса.
Даже если «технарю» уходит 25% прибыли, он все равно привыкает к постоянному получению относительно небольших денег с каждой каскадной модели, но проценты, владея которыми он мог бы влиять на принятие решений в компании, он постепенно теряет.
Впоследствии складывается такая ситуация: 51% акций остается у инвестора, остальное уходит продавцам и хорошим юристам, которые делают бизнес действительно легитимным.
И в момент, когда приходит стратегический инвестор, компания непременно будет продана вне зависимости от желания создателя технологии.
Потому что exit strategy рассчитана на 3 – 5 лет, а для инвестора самое главное – получить максимальную прибыль немедленно и вложить полученные деньги в десять других проектов.
http://infobusiness2.ru/node/3130
Работа с инвестором
17 март, 2009 - 03:32 — Parabellum
Чтобы стартап заработал, необходим человек с идеей бизнеса и человек с деньгами или возможностью их в бизнес привести.
Если речь идет об инвестировании – деньги на развитие бизнеса уже есть.
Если деньги только могут быть приведены в бизнес – речь идет о хорошем продажнике.
Если продажник настоящий профессионал – он продаст «технарю» возможность получить деньги в будущем.
Так в модели стартапа человек, который обычно вытягивает всю технологию, остается максимум с 5% результата.
Если он получает 10%, он считает это большой удачей.
Подобная ситуация может повторяться из раза в раз, от проекта к проекту.
Существуют люди, которые привыкают к тому, что их используют, и выстраивают свои технические модели таким образом, чтобы 10% им было достаточно.
При поиске партнера с деньгами «технари» обычно думают о себе, а не об инвесторе.
А стартап обычно продается как продукт для достижения цели инвестора.
Люди, которые вкладывают деньги в бизнес, работают по-разному: как профессиональные финансисты и как стратегические инвесторы, для которых инвестирование – это хобби. Например, проект Galaxy-1, который финансирует фирма Бенсона, преследует цель не столько заработать деньги, сколько поднять планку инвестора и оставить след в истории человечества.
Профессиональному инвестору не нужна «дойная корова», обычно он хочет вложить деньги, получить максимальную прибыль и выйти из бизнеса через 3 года (максимум через 5 лет).
В случае если за 5 лет инвестор не возвращает вложенные деньги преумноженными многократно, этот инвестиционный пакет больше не оценивается им как привлекательный, потому что небольшие возвраты не окупают большое количество рисков.
В стартапах, которые организуют новички, инвестору же обычно предлагается всего 25%, потому что необходимо делить деньги между «технарем», продавцом и бухгалтером.
Если же в бизнес-плане предусмотрен еще и человек, который будет отвечать за развитие бизнеса – инвестору не остается практически ничего, и, естественно, в такой проект никто не будет вкладывать деньги.
Если бизнес-план оставляется «технарем», может создаться и вовсе курьезная ситуация: в него встраивается и большая зарплата, и большие проценты.
http://infobusiness2.ru/node/3129
Чтобы стартап заработал, необходим человек с идеей бизнеса и человек с деньгами или возможностью их в бизнес привести.
Если речь идет об инвестировании – деньги на развитие бизнеса уже есть.
Если деньги только могут быть приведены в бизнес – речь идет о хорошем продажнике.
Если продажник настоящий профессионал – он продаст «технарю» возможность получить деньги в будущем.
Так в модели стартапа человек, который обычно вытягивает всю технологию, остается максимум с 5% результата.
Если он получает 10%, он считает это большой удачей.
Подобная ситуация может повторяться из раза в раз, от проекта к проекту.
Существуют люди, которые привыкают к тому, что их используют, и выстраивают свои технические модели таким образом, чтобы 10% им было достаточно.
При поиске партнера с деньгами «технари» обычно думают о себе, а не об инвесторе.
А стартап обычно продается как продукт для достижения цели инвестора.
Люди, которые вкладывают деньги в бизнес, работают по-разному: как профессиональные финансисты и как стратегические инвесторы, для которых инвестирование – это хобби. Например, проект Galaxy-1, который финансирует фирма Бенсона, преследует цель не столько заработать деньги, сколько поднять планку инвестора и оставить след в истории человечества.
Профессиональному инвестору не нужна «дойная корова», обычно он хочет вложить деньги, получить максимальную прибыль и выйти из бизнеса через 3 года (максимум через 5 лет).
В случае если за 5 лет инвестор не возвращает вложенные деньги преумноженными многократно, этот инвестиционный пакет больше не оценивается им как привлекательный, потому что небольшие возвраты не окупают большое количество рисков.
В стартапах, которые организуют новички, инвестору же обычно предлагается всего 25%, потому что необходимо делить деньги между «технарем», продавцом и бухгалтером.
Если же в бизнес-плане предусмотрен еще и человек, который будет отвечать за развитие бизнеса – инвестору не остается практически ничего, и, естественно, в такой проект никто не будет вкладывать деньги.
Если бизнес-план оставляется «технарем», может создаться и вовсе курьезная ситуация: в него встраивается и большая зарплата, и большие проценты.
http://infobusiness2.ru/node/3129
Подписаться на:
Сообщения (Atom)