Итак, перечислим пять самых больших кризисных проблем, которые мешают компании развиваться.
1. Во-первых, отсутствие четких целей, которые можно определить, зафиксировать и которыми можно «измерить прогресс» – определить, двигаетесь ли вы вперед или назад. Все цели компании должны соответствовать этим трем характеристикам.
2. Во-вторых, отсутствие ответственного лица. Когда ответственны все – значит, неответственен никто. Если за движение вперед отвечает только один человек - машина может двигаться вперед, и всегда можно поменять плохого водителя на хорошего. Но если в машине 14 водителей и машина никуда не едет, то очень сложно изменить ситуацию, попытаться на кого- то возложить или переложить ответственность; демократия здесь не работает. За достижение каждой цели, за каждый этап должен быть ответственен один человек. Тогда у компании появляется возможность для роста и движения вперед.
3. Третья проблема - рационализация плохих результатов. Возможно эта проблема не настолько очевидна, как первые две, но, тем не менее, она «похоронила» очень много бизнесов и продолжает их «хоронить». Когда кто-то в вашей команде дает плохие результаты, и вы ищете ему оправдания: он не плохой человек, он исправится, у него проблемы, нужно ему дать еще один шанс и т.д. и т.п. – вы рационализируете плохие результаты. И чем больше вы этим занимаетесь, тем дольше вы получаете плохие результаты.
4. Четвертая проблема, которая заметна у очень многих крупных организаций, особенно в госаппарате – больше планирования, чем внедрения. Планирование и внедрение должно соотноситься как 1:10. Такие соотношения, как 50:50 или 80:20, - показатель бюрократических организаций, которые не развиваются, а стоят на месте.
5. И пятая, очень актуальная проблема – нежелание идти на риск и нежелание меняться.
Нежелание меняться характерно даже для высшего руководства - из-за стремления сохранить статус-кво. Люди стараются сохранить то, что имеют – должность, зарплату, и даже при наличии серьезных проблем будут терпеть до последнего. Как с этим бороться?
Если вам нужно «сподвигнуть» какое-то количество людей на изменения, дайте им понять, что лучше «меняться», чем «не меняться», что для них лично второй вариант будет больнее, чем первый.
Как это сделать - решать вам, это ваша задача как менеджера и руководителя.
Но «фишка» здесь в том, что если вы будете пытаться мотивировать с положительной точки зрения, пытаться показывать все плюсы, которые люди получат в том случае, если они поменяются, - они не поменяются никогда.
К сожалению, это проверено не один десяток и не одну сотню раз.
Чтобы добиться желаемого результата, вы должны будете создать такую среду, которая будет провоцировать нужные вам изменения, будет поощрять за достижения и наказывать за их отсутствие.
И весь риск за все изменения вы должны взять на себя.
Потому что большинство людей боятся меняться, если при этом им приходится брать на себя ответственность.
Соответственно, чем больше ответственности вы будете брать на себя, тем выше по корпоративной лестнице сможете подняться.
Для того, что бы вести людей за собой вам нужно брать на себя больше ответственности.
Комментариев нет:
Отправить комментарий